В этом году Андрею Рюмину исполнилось пятьдесят лет. Оглядываясь назад, можно подвести промежуточные итоги деятельности его компании. Начать свой бизнес в сфере охраны труда педагогуисторику и юристу по образоваанию – сценарий неожиданный. Волей судьбы в тридцать пять лет Рюмин возглавил лабораторию экспертизы условий труда в областном Управлении труда, где набирал обороты процесс аттестации рабочих мест. Поэтому когда вступил в силу федеральный закон, запрещавший органам исполнительной власти оказывать платные услуги, решение открыть собственное дело стало очевидным.

Деньги на регистрацию бизнеса, лицензии, приборы для проведения АРМ зарабатывали постепенно. Вместе с
Андреем Анатольевичем из Управления в ООО «Центр охраны труда АиС» перешла команда из семи человек –
большинство работает здесь и сегодня. Вместе они прошли настоящую школу жизни, изучив отрасль от и до, и стали создателями собственных наработок. На их пути было все – и тяготы выживания, и победный триумф, и страстное желание перемен.

- Андрей Анатольевич, как все складывалось вначале?

- Первые пять лет мы вставали на ноги. Для начала поставили задачу купить приборы и оборудование, снять и отремонтировать помещение, рассчитаться с долгами... Постепенно набирались опыта, приобретали офисную мебель, оргтехнику, программное обеспечение, позволявшее выполнять работу. Классических задач по нахождению ниши на рынке, привлечению клиентов на тот момент не было - мы стали первыми в своем деле, «семеро смелых». Система работы выглядела так: договор – выполненная задача – расчеты … Мы фактически занимались выживанием, копили ресурсы, как и любой бизнес на раннем этапе развития.

Во второй пятилетке возникли вопросы: а правильно ли мы работаем, грамотно ли ведем бизнес, все ли направления развиваем в нужном русле? Возникла острая необходимость в получении новых знаний, мой выбор пал на бизнес-школу МВА. Бизнес-образование запустило новые подходы в работе компании: SWOT-анализ, маркетинг, аналитика, психология... В составе российской делегации мне удалось посетить несколько центров охраны труда в Германии, изучить работу немецких коллег. Тогда же мы приняли участие в создании
общественных организаций в сфере охраны труда, разрабатывали и внедряли собственные алгоритмы работы. Шло время, росли экономика и рынок, стали появляться конкуренты. Приходили коллеги, смотрели и говорили: «Мы тоже так хотим». Я отвечал: «Не вопрос». Подсказывал, о чем-то предупреждал: рынок большой, работы всем хватит. Правильно себя позиционировать – самое главное, это позволяет развиваться в верном ключе. Появление конкурентов вызвало тревогу и озабоченность сотрудников. Их можно понять: раньше-то мы одни работали. Но я успокаивал коллектив и убеждал, что это нам только на пользу, без соперничества нет развития. Время показало, что я был прав. Кстати, многие конкуренты стали нашими хорошими партнерами.

- Значит, через пять лет вы кардинально изменили подходы к работе?

- Я бы сказал, мы кардинально поменяли приоритеты. Начальная задача – выживание – сводилась к количеству
персонала. Каждый работник – это определенные затраты и в то же время источник дохода. Для меня было важно найти хороший контракт, быстренько его исполнить, получить деньги, а затем купить приборы, взять человека и сделать из него квалифицированного специалиста.

Но в начале второй пятилетки мы задались вопросом: в чем наши преимущества? Я задумался, что для нас приоритетно: выгодный быстрый контракт без обязательств или решение проблем руководителя, инженера по охране труда на предприятии и долгосрочное сотрудничество? Выбрали второе. Сотрудники получили установку: «В первую очередь думать не о деньгах, а о клиенте: что мы можем для него сделать, какие его проблемы решить своей работой?». Выполнять свои обязанности необходимо не только в срок, но
и правильно, соблюдая все противоречивое российское законодательство. За нашей работой стоят живые люди, от ее объективности зависит не только назначение социальных обязательств, предусмотренных государством, но и эффективный труд предприятий и организаций. Когда мы научились понимать и решать проблемы клиентов, финансовые вопросы ушли на второй план. Но жизнь не стоит на месте, интуиция
подсказывала: надо меняться.

- И появились новые технологии?

- Конечно. С учетом изменений в экономике назрела острая необходимость решить несколько важных задач
в компании. Главная из них – создание в организации команды, способной поддерживать рост и развитие,
несмотря на экономическую ситуацию. Внедрение новой технологии управления позволило выстроить систему работы с клиентом на новом уровне. Вы знаете, например, что общий язык с человеком можно найти, только если находишься на определенном уровне психологического тона? Когда у нас с вами один тон, проблемы решаются быстро, а результаты радуют. Творчество, позитив, жизнерадостность, мотивация к действию – все эти понятия расположены на высоких тонах. И если период, когда мы действовали по
правилам МВА, относился к развитию бизнеса в классическом понимании, то с новыми технологиями управления мы сделали ставку на раскрытие человеческих отношений. Возможно, мы отстаем от Запада – это особенность рынка. Но никто не запрещает создать в своей компании оргполитику, распределить компетенции, уйти от рутины к самообразованию, организовать новые направления… Сейчас я доволен, что мой телефон перестал постоянно звонить. Если компания работает в штатном режиме, а у руководителя появляется драгоценное время – это здорово и правильно!

Важно обратить внимание на самих людей. Что их интересует? Почему они работают в компании? Я подошел
к управлению процессами вместо решения проблем каждого подразделения. Теперь все знают, кто чем занимается и за что отвечает. Для этого в компании постепенно вводятся статистика и отчеты в виде графиков и диаграмм. Чтобы сократить время на их прочтение, прошу выделять мне пункты светофором. Зеленый цвет – все ок. Желтый – какая-то проблема, давайте разберемся. Красный – «косячок», требуется личное вмешательство. Работник уже в курсе недоработки и руководитель тоже. Вопрос остается один: когда и как проблема будет устранена? Ежедневная постановка задач, воспитание менеджеров среднего звена, забота о безопасности компании, взаимодействие с клиентом, выстраивание стратегии работы с органами исполнительной власти – вот обязанности руководителя.

- Пятнадцать лет – большой промежуток и для бизнеса, и для человека.
Что вы открыли для себя на этом пути?

- За пятнадцать лет мы выросли из маленьких штанишек, простой бизнес стал серьезным и требующим к себе такого же отношения. Когда мы уходили из Управления труда, мой руководитель сказал: «Если сядешь на месте, не будешь ездить на выставки и общаться с коллегами, так в своем болоте и «проквакаете», пока не придет кто-нибудь и не скажет: «Ребята, вы вообще динозавры». Одна из задач у нас – быть, как сейчас выражаются, в
тренде. Все новые тенденции и подходы, и не только в охране труда, но и в ведении бизнеса как такового мы стараемся подхватить.

- Как поменялась отрасль за последнее время?

- Надо отметить, что в 91-м году Россия стала другой. Изменилась страна – изменились бизнес, отношения в обществе. Если раньше охрану труда регулировало только государство, то теперь некоторые функции в нашей отрасли переданы коммерческим компаниям. Часть этих функций, если говорить о специальной оценке условий труда, была специально делегирована аккредитованным частным организациям, как и вопросы назначения пенсий, доплат, компенсаций. Мы и есть такая организация, которая в картах аттестации отмечает: да, этот работник имеет право на досрочную пенсию или доплаты. Конечно, кто-то может оспорить этот вопрос. Тем не менее, это наша основная работа. Ну и сопутствующие продукты – обучаем вопросам охраны труда, проводим электротехнические измерения, начали работать над темой профессиональных рисков, стали участниками процедуры «Независимая оценка квалификации».

- Чему учите?

- У нас несколько программ по охране труда для руководителей, специалистов и работников, пожарный минимум, работа на высоте, оказание первой медицинской помощи и так далее, вводим учебные программы в зависимости от потребности и пожелания заказчика.

- «Независимая оценка квалификации» – что это такое?

- Независимая оценка — это профессиональный экзамен, который можно сдать в аккредитованном центре. В каждой отрасли разрабатываются и утверждаются профессиональные стандарты, сейчас их количество перевалило за тысячу, на подходе новые, которые со временем должны заменить единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В профессиональных стандартах прописаны необходимые компетенции, навыки и умения, которые претендент, независимо от того, имеет он документ об образовании или нет, должен подтвердить – сдать экзамен. Пока в добровольной, а потом, возможно, и в обязательной форме. После чего человек попадает в Единый федеральный реестр как специалист определенного разряда, где любой работодатель сможет убедиться в его соответствии занимаемой должности. ООО «Центр охраны труда АиС» несколько лет принимает участие в развитии независимой оценки квалификаций. Наш центр зарегистрирован в СПК под номером 30 в сфере безопасности труда, социальной защиты и занятости населения. Восьмого ноября этого года мы получили статус экзаменационного центра.

- Чем вызвана необходимость введения такой системы?

- Я думаю, есть несколько причин. Эта общемировая тенденция продиктована глобализацией рынков и ресурсов, в том числе и трудовых, разрывом между образовательными программами средней и высшей школы и потребностями современного бизнеса, а также дефицитом компетентных специалистов. Первыми с этими проблемами в новых экономических реалиях столкнулись отрасли атомной, космической, нефтяной промышленности. Они первыми стали заниматься разработкой стандартов оценки компетентности. Сейчас это общегосударственное направление – всем нужны квалифицированные врачи, летчики, механики, повара, а не «О'кей гуглисты». Надеюсь, благодаря усилиям всех заинтересованных сторон независимая оценка квалификаций заработает в полном объеме. И тогда работодатель будет знать, какого специалиста ему готовят вузы, те, в свою очередь, станут разрабатывать учебные программы, исходя из профессиональных стандартов, а центры оценки квалификаций смогут независимо оценивать компетентность специалистов на основании оценочных средств.

- Вы давно занимаетесь специальной оценкой, что нового в этой процедуре?

- Если кратко, спецоценка, предусмотренная законом, в целом радикально не изменилась. Пока все остается по-прежнему. 20-21 сентября 2018 года в Севастополе состоялось Всероссийское совещание по вопросам
оценки условий труда в Российской Федерации. Были подведены итоги проведения СОУТ по стране, озвучены проблемы и планируемые пути их решения. С аттестующими компаниями поговорили о разработке и введении новых методик. Для работодателей на заметку: отчет о проведении СОУТ будет считаться завершенным только после внесения его аттестующей организацией в Федеральную государственную
информационную систему учета результатов проведения специальной оценки условий труда. Нет в системе организации - спецоценка не проведена.

- В вашем центре есть все, что нужно для проведения спецоценки?

- Конечно, аккредитованная организация должна соответствовать всем требованиям законодательства. Другой вопрос, как готовят и принимают нормативно-правовую базу. Регулирование СОУТ находится в разных
ведомствах, и часто правовые акты противоречат друг другу. Но главное, как и в любой компании, компетентные специалисты, способные организовать и выполнить работу, ставить и достигать цели, быть требовательными, прежде всего к себе. Только ответственные работники позволяют руководителю управлять процессом, а не быть кризисным менеджером на каждый час. Мы уделяем большое внимание обновлению приборной базы и обучению специалистов.

- Почему вы почти не участвуете в госзакупках по 44-му ФЗ?

- Не знаю, как в других отраслях, но в нашей сфере это какой-то фарс: огромные объемы работы выигрывают за копейки, падение от первоначальной цены составляет 90%. Провести СОУТ в системе закупки очень трудно. Как правило, полноценное техническое задание отсутствует, и, чтобы его составить, надо выйти на рабочие места. Для этого, в свою очередь, придется заключить договор, то есть выиграть конкурс, и получить «кота в мешке». Строить бизнес по правилам рулетки – не для нас.

- Впереди четвертая пятилетка. Какие на нее планы?

- Эти пять лет я и мои сотрудники хотим посвятить внедрению новой апробированной системы управления, которая помогла бы сделать компанию более совершенной. Но это не самоцель, главное, чтобы плоды
нововведений приносили пользу как сотрудникам компании, так и нашим клиентам, а значит, и стране.

Нужно, чтобы компания работала фактически без меня. Сам я стану учредителем – у него куча своих обязанностей, о которых я раньше даже не подозревал. Возможно, мои нынешние обязанности перейдут директору, но у всех сотрудников будут полностью расписанные инструкции. Это не значит, что учредителя дела компании не касаются – бизнесом надо заниматься всегда. Но на контроль будет уходить всего два-три часа в неделю.

Одна из главных идей, которую донесли до нас преподаватели МВА: если компания не меняется в течение семи лет, она не проживет долго. Ключевая мысль для меня сейчас: если организация, особенно маленькая, не успевает меняться вслед за тем, что происходит вовне, – она обречена.

Есть множество примеров, когда бизнес заканчивается, потому что руководство остановилось на месте или испугалось перемен. Нужно сразу определить приоритеты, и я свой выбор сделал: главное – мои сотрудники, команда. Создание условий, при которых совпадают цели руководителя, сотрудников и компании, – залог развития и процветания организации.

Я смотрю на бизнес под новым ракурсом, стратегическое планирование – это уже другая система мышления, это образ жизни учредителей и директоров. Скоро мы внедрим новую систему управления, когда она начнет работать и даст положительный эффект, можно будет поделиться опытом с молодежью.