– Начну издалека. Зачем вы купили себе лошадь?
– С детства мечтал о собственной лошади. А лошадь – это такое животное, которое удивительным образом меняет твою энергетику, придает силы. Неслучайно верховую езду используют для лечения детей – иппотерапия как метод реабилитации хорошо известна. У меня даже супруга заметила: каким бы я ни был уставшим, напряженным или раздраженным в конце рабочего дня, после занятий верховой ездой возвращаюсь домой совершенно другим человеком.
И знаете, между умением управлять лошадью и руководить бизнесом есть много схожего. Моя лошадь весит тонну, но управлять ей нужно без применения силы. Она должна понимать тебя с полуслова, с полудерка уздечки, и в этом мастерство наездника. Как только отпускаешь уздечку, она считает себя вправе делать то, что хочет, – отвлекаться на других лошадей и смотреть по сторонам. Поэтому вожжи, как и уздечка, всегда должны быть слегка натянуты. В бизнесе все то же самое.
– Когда вы это поняли?
– В 2013 году. Мы создали этот завод тремя годами ранее, в 2010-м. Я был не один, а с командой единомышленников. И сначала видел предприятие как большую, крепкую семью, где всегда можно опереться друг на друга.
Эти мечты разбились, как только мы стали зарабатывать большие деньги. Кто-то из сотрудников начал получать больше, кто-то меньше. Появилась зависть. Тогда я и понял, что бизнес бизнесом, дружба дружбой, а работа работой.
– Во что вылилась эта зависть?
– В 2013 году, увидев, что пошли заработки, моя команда решила организовать аналогичное предприятие. К радости или к сожалению, его уже нет. Но подобное не редкость. Особенно, это свойственно тем руководителям, которые выходят из оперативного управления и нанимают исполнительных директоров или пытаются руководить предприятием дистанционно – из Сочи, Крыма, с Бали или Сейшел.
Дело в том, что у исполнительного директора есть определенный KPI, к которому он стремится, с горизонтом планирования полгода – год. Он принимает решения из этой парадигмы. А в глобальном смысле – на десятилетия вперед – никто не смотрит. Здесь нужны другие навыки.
Что касается дистанционного управления, то через три месяца собственник рискует вернуться к разбитому корыту. Задержится на год, и за забором у него может появиться аналогичное предприятие, которое создали его же люди, пока он путешествовал. У них ведь есть определенные амбиции: почему он, а не я?
Когда на предприятии нет энергетики собственника, народ начинает расслабляться. Ничего хорошего из этого не получается.
– Хотела задать этот вопрос в конце, но спрошу сейчас: с учетом двенадцатилетнего опыта что бы вы сделали иначе?
– Ничего бы не хотел менять. Только работал бы больше.
Без ошибок жить было бы неинтересно. Мужчина такое создание… Он постоянно должен с кем-то или чем-то бороться, нивелировать какие-то риски и вызовы.
– Сын ошибок трудных…
– Да. Как правило, если бизнес-модель нерабочая, производственные предприятия загибаются на третий-пятый год. Нам уже двенадцать. Я могу сделать вывод о том, что: а) бизнес-модель рабочая, б ) коллектив сформирован, с) несмотря на все внешние вызовы, в этом году пул заказов сформирован, и по выручке мы опередим 2021-й год.
– Но не 2018-й, который для вас был пиковым…
– Да, там был почти миллиард… В 2018 году экономика росла очень хорошо. У нас была куча федеральных контрактов. И по производству была загрузка, мы очень активно занимались электромонтажными работами. Но потом решили разделиться на две компании: услуги выделили в отдельное предприятие, а производство осталось на заводе. Поэтому нельзя говорить, что выручка сильно упала. В сумме эти два направления дают нам довольно неплохой показатель.
– В мае 2020 года, несмотря на пандемию коронавируса, – а она началась в марте, в интервью «Генеральному директору» вы сказали: «На этот год перед предприятием стоит задача увеличить прибыль на 15 %, а оборот с миллиарда до 1,6 миллиарда ». То есть вы планировали вырасти на 60 % за год. И это несмотря на уже начавшуюся пандемию. Однако ваша прибыль упала на 27 %. Пандемийная действительность все-таки скорректировала планы?
– В марте у нас пул заказов был на полгода вперед. Причем такие хорошие, денежные, прибыльные заказы. И если бы пандемийные вопросы не подкосили всех нас, то 1,6 миллиарда мы бы сделали легко. Но в экономике стало меньше денег. Новых строек, реконструкций – меньше. Сфера начала проседать. Промышленные предприятия перенаправили финансовые потоки на более стратегические и важные вещи в виде сохранения коллектива, замораживания инвестиционных проектов с целью формирования финансовой кубышки.
Какова ситуация на сегодня. Если брать рынок электроэнергетики России, то мы занимаем небольшую долю. Но несмотря на то, что рынок каждый год падает, предприятие растет как по прибыли, так и по выручке. И сегодня у нас есть уникальный шанс забрать чей-то кусок себе. За счет чего? В первую очередь за счет наработанных компетенций, нестандартного подхода к реализации задач, отсутствия заемных денежных средств и долгосрочных финансовых обязательств. И за счет целеустремленности собственника и директора)).
– Я думаю, последний тезис и есть главное условие. Все же в корне – амбиции собственника.
– Безусловно. Развитие предприятия всегда ограничивается потолком собственника, его амбициями. Поэтому, если тебе не нужен этот миллиард выручки, ты его никогда не сделаешь. Само собой это никогда не случится.
Где-то с 2013 года мы начали ставить себе цели на стратегических сессиях. И все намеченное мы выполняем на 75–80 %. Что-то остается недовыполненным по определенным причинам, но мы всегда боремся.
– Задираете планку очень высоко?
– Лучше не допрыгнуть до самой вершины, но приблизиться к ней процентов на восемьдесят, нежели не прыгать вообще и довольствоваться малым. Не будешь ставить амбициозные цели, через год у тебя будет миллиард, через два – снова миллиард и через три – тоже миллиард. И это уже регресс, а не прогресс. Мы – за движение вперед.
Более того, когда ставишь амбициозные цели, это очень сильно драйвит коллектив. А самое важное на предприятии – это не станки и оборудование, а коллектив и наши компетенции.
КРОВЕНОСНАЯ СИСТЕМА
– Что сейчас происходит на российском энергетическом рынке? Идет процесс модернизации?
– Процесс модернизации шел достаточно активно в доковидное время, особенно в 2010–2012 годах – тогда хорошо вкладывали деньги в развитие инфраструктуры. Не вкладывать деньги в модернизацию – это преступная ошибка. Потому что сети электрохозяйств на сегодня изношены в среднем по стране на 57–83 %.
– В интервью 2018 года вы называли примерно те же цифры – 60–80 % износа… А ведь модернизация уже вовсю шла.
– Модернизация шла, но не теми темпами, которые изменили бы картину будущего. В основном это были новые технические присоединения, новые стройки, туда чаще всего мы поставляли оборудование и делали монтажные работы. А на старые сети федеральные и региональные монополисты смотрят, как правило, только тогда, когда что-то уже случилось. Спрашивается: почему не делали этого вчера? А потому что не было денег.
Есть приоритетные стройки – больницы, роддома, другие соцобъекты, а есть те, которые по остаточному принципу, третья группа энергохозяйств – садовые участки, сады, поселки.
И в первую очередь деньги вкладываются туда, где это жизненно необходимо. А чтобы реконструировать все энергохозяйство, нужны триллионы долларов.
С 2019 года рынок электроэнергетики падает по разным подсчетам от 15 до 25 % ежегодно. В ковидные 2020–2021 годы строились новые больницы и соцобъекты, но при этом было падение экономики, и новых мощностей не вводилось. А энергетику неслучайно называют кровеносной системой промышленности. Чем больше мощностей, чем больше денег в электроэнергетике, чем больше туда вкачивается, тем больше крови в нашей промышленности.
– Я правильно поняла, малая энергетика – это одно из ваших основных направлений?
– Сейчас в меньшей степени, но это в планах на ближайшее будущее. Малая распределенная энергетика подразумевает, что у тебя есть за забором газовая труба, ты подключаешь газовую электростанцию, оттуда вырабатываешь электроэнергию, получаешь тепло и отапливаешь свое предприятие. Мы же работаем как с очень мелкими, так и с очень крупными предприятиями, такими как «Сургутнефтегаз», Челябинский электрометаллургический комбинат, Челябинский трубопрокатный завод. Им малая энергетика вообще не в помощь. Там либо модернизация, либо внедрение новых мощностей.
Поэтому мы не в малой энергетике. Мы везде. И в малой, и в средней, и в большой. Для нас непринципиально, с каким контрагентом работать.
– В какой нише вы наиболее сильны?
– Основное наше преимущество – это продажа нестандартного оборудования за стандартные деньги в рамках стандартного бюджета. А второе – это комплексный подход.
Если конкуренты делают одно изделие и множат его на тысячу штук, тем самым сокращая свои расходы, но становясь менее конкурентоспособными в рамках нестандартных проектов, то у нас нет конвейера. Каждый проект и каждое изделие у нас разрабатываются индивидуально под заказчика.
– Как в таком случае вы умудряетесь снижать себестоимость и оставаться конкурентными по цене?
– Благодаря грамотно выстроенным бизнес-процессам. Мы докручиваем их ежегодно, еженедельно, ежемесячно и ежечасно. В премиум-сегмент идти мы пока не готовы. И в экономсегменте никогда не были. Наше оборудование стоит тех денег, которые мы за него просим. То есть мы находимся где-то в середине.
А вообще наша цель, чтобы 50–60 % от пула заказов приходились на стандартные вещи – этим мы обеспечим равномерный загруз при небольшом проценте прибыли, а вот индивидуальные проекты, доля которых в портфеле должна составлять 40–50 %, обеспечат нас основным заработком.
Ведь если брать рентабельность заказов, то она составляет где-то 15 %, при этом рентабельность предприятия по году – 9–11 %. Пул нестандартных заказов непостоянен.
Можно производить потоковую продукцию в большом количестве, но с относительно небольшим качеством. Мы же пошли по другому пути и решили делать сложное, интересное оборудование, и сейчас у нас каждый заказ особенный, на каждом мы учимся и от каждого приходим в эйфорию после завершения работы.
– Из оборудования все успели купить что надо?
– Успели. У нас все самое современное. Начали покупать еще в 2015–2016 годах. Обновили парк оборудования. Гибочные станки – Турция и Швейцария. Лазер был швейцарский, сейчас поменяли на китайский, но он ничем не хуже. Обрабатывающее оборудование – либо Россия, либо Китай, но это Китай, аналогом которому были лучшие европейские практики. Так что проблем с оснащением нет, парк полон. Вопросы с точки зрения себестоимости закрыты.
Единственное, если говорить о сегодняшней ситуации, то до 24 февраля мы никогда не занимали деньги, работали всегда на свои. У нас была возобновляемая кредитная линия. А тут впервые за двенадцать лет образовался кассовый разрыв. Почему так произошло? Потому что по тем заказам, которые мы отгрузили, была отсрочка платежа. Эта отсрочка наложилась на специальную военную операцию, и из сорока дней превратилась в сто двадцать. А новые контракты, которые уже были подписаны и должны были зайти, по определенным причинам отодвинулись. Эти три месяца – с 24 февраля по 30 мая – были самыми тяжелыми за всю историю жизни предприятия.
– Очень хорошо вас понимаю, у нас такая же история.
– Видимо, всем нам надо было с этим столкнуться. Но 30 мая с нами начали рассчитываться наши контрагенты, пошли предоплаты. Мы закрыли все кредиты. На сегодня у нас нет ни долгосрочных, ни краткосрочных кредитных обязательств.
– По 719-му Постановлению Правительства РФ доля иностранных деталей в электротехнике российского производства к 2022 году не должна превышать 30 %. Какова эта доля сейчас?
– Сложно оценить процент импорта, например, в моей продукции. Почему? У нас одно изделие, допустим, состоит из ста комплектующих, среди этих ста комплектующих, например, сембдесят производителей, из них тридцать говорят, что они российские, потому что у них производство на территории РФ. Но если брать структуру этого производителя, то ситуация будет похожая. То, что производится на территории России, это не значит, что у него импортная составляющая 3, 5, 10, 15, 18, 70 или 90 процентов. Формулу надо выводить.
Опять же что считать импортом? Если брать Китай, это же импорт. И если для нас сейчас закроют все границы и скажут, что мы ничего, ниоткуда, никогда больше не повезем, то будет всем очень грустно и плохо. По моим ощущениям, нам потребуется от полутора до трех лет, чтобы научиться делать многие вещи самостоятельно, заново и с нуля.
Мне не нравится слово «импортозамещение» в этом контексте. Это всегда парадигма догоняющего: кто-то уже придумал технологию, а мы догоняем. Мне больше нравится слово «импортонезависимость» – вот что сегодня важно.
– В этом и разница между импортозамещением и «технологическим суверенитетом» (новый термин, введенный Дмитрием Медведевым. – Прим. UNO) – не замещать, а самим создавать технологии. А для этого нужна тесная связь производства с наукой. Вы продолжаете сотрудничать с ЮУрГУ?
– Да, мы входим в Научно-образовательный центр, в составе которого – научно-исследовательские институты Южного Урала и промышленные предприятия. И мы сэкономили миллионов десять, взаимодействуя с ЮУрГУ. Дело в том, что наша продукция подлежит обязательной сертификации, этот сертификат у нас есть, но у некоторых промышленных предприятий есть пожелания по исследованию электрощитовой продукции повышенным напряжением или взрывом. Мы с ЮУрГУ на суперкомпьютере создаем цифровую модель каждого нашего нового изделия и моделируем все возможные ситуации, рассчитывая последствия, вызванные взрывом, кручением, повышенным напряжением, авариями. Они выдают свои рекомендации, мы, отталкиваясь от этого, меняем техпараметры, конструкторскую документацию и доводим изделие до идеала.
– Есть еще совместные проекты с учеными?
– Есть. Проект по обнаружению дуги посредством датчиков. Разработка ведется два с половиной года, и в промышленную серию проект пока не запустили. Но когда это произойдет, это будет ноу-хау в электроэнергетике.
Что это такое? Любую аварийную ситуацию проще предотвратить, нежели потом устранять ее последствия. Представьте, что начинает, например, гореть дуга, происходит выделение озона. Датчики реагируют и подают сигнал на микропроцессор умного устройства. Изделие полностью отключается – линия, подстанция, и тем самым мы предотвращаем аварийную ситуацию. И все это происходит за миллисекунды.
Технологии дуговой защиты уже есть на рынке, но мы пошли чуть-чуть глубже и хотим обнаруживать аварийные ситуации еще быстрее.
Если говорить про перспективы, то электроэнергетика – консервативная сфера, и к любым ноу-хау в рамках технической политики государство относится очень аккуратно. Чтобы это внедрить в серию, должны пройти миллионы испытаний.
– А как же альтернативная энергетика? Европа бросила много сил, чтобы развить ее и снизить себестоимость. Это может отразиться на энергетической отрасли в России?
– Нет, наша отрасль стабильна. У нас есть газ, нефть, уголь. А альтернативная энергетика в настоящих условиях, при нынешней стоимости газа нежизнеспособна. Мы проводили такие эксперименты, когда я учился в Сколково. Да, есть солнечная станция на крыше завода, ветровая, которая крутится от ветра, и аккумуляторные батареи. Но ветер дует не всегда, и солнце светит не каждый день. Чтобы накопить электроэнергию, преобразовать и потом распределить ее, придется заложить две-три цены. Сейчас основной вопрос в технологиях: в мире еще не умеют накапливать энергию в том объеме, в котором она нужна. Поэтому альтернативная энергетика – пока игрушка, это несерьезно.
– Расскажите о самом сложном или самом интересном вашем проекте?
– Это был проект Быстринского горно-обогатительного комбината под Читой. Мы делали систему электроснабжения, реализовали электротехнического оборудования более чем на двести миллионов рублей.
Проект был сложный не только технически, но и из-за своей отдаленности от цивилизации.
Прилетаешь в Читу, а оттуда шестьсот километров по бездорожью. Там не купишь ничего – ни болтика, ни винтика, ни провода. Все с собой. Но мы успешно справились. Сейчас работаем над проектом для «Норильского никеля». А так каждый проект индивидуален и интересен.
Мы сейчас стоим перед новыми испытаниями, каких еще не было в нашей жизни.
– К чему готовитесь?
– Я думаю, мы станем сильнее как страна. Экономически сильнее. Но для этого нам нужно переродиться. А перерождение, как правило, идет через боль. И наша задача – сделать так, чтобы эта боль была минимальной.
Чего мы ждем? Светлого будущего. А сейчас работаем. Рожаем детей. Развиваем свое предприятие. Я с уверенностью смотрю вперед. Будут проблемы – будем решать. Универсальных методов не существует. Мы так живем уже двенадцать лет. ///