курган. бизнес
Владимир Казаков:
Я хочу дышать не чаще, а глубже
Интервью с генеральным директором Варгашинского завода противопожарного и специального оборудования Владимиром Казаковым.
90 процентов сел и деревень России имеют на вооружении технику, выпущенную в 70-х годах прошлого века. Именно она обеспечивает безопасность миллионов наших сограждан.

Варгашинский завод противопожарного оборудования может сделать совсем другие машины. Но не знает, надо ли это кому-то по-настоящему?
« Эта машина – все, что нужно знать о российской экономике. Ржавая, еле живая, при взгляде на которую совсем не очевиден ответ: доедет или не доедет?
Путь к кабинету генерального директора Варгашинского за вода противопожарной техники лежит через производство. Мы участвуем в ежедневном ритуале, называемом на языке заводчан
«обходом».

- А зачем каждый-то день? – спрашиваю у Владимира Казакова, стараясь идти с ним в ногу.
- А для чего щука в озере? – не задумываясь, отвечает тот и отходит «потолковать» с попавшимся по пути сотрудником.
– В начале года загруженность небольшая, – продолжает Владимир Николаевич, закончив диалог с сотрудником, – но сейчас мы уже набрали обороты, надо выкладываться по полной. А вон там (машет рукой в самую даль цеха), на ответственном участке, темно и людей нет. Я спросил мастера: «Почему стоим?» Говорит, люди будут в понедельник. Меня это не устраивает,
потому что, если человек не работает, он не зарабатывает, а если не зарабатывает – завтра уйдет. Здесь нужны узкие специалисты, в одночасье их не набрать. Это управленческие вопросы.
В 2018 году завод перешагнул планку в миллиард рублей, достигнув призрачную цель 16-го, когда оборот составлял всего 300 миллионов. А еще вернул себе статус одного из основных производителей пожарной техники в России. Но Владимир Казаков не планирует расслаблять хватку:

- Динамика есть. Однако мы теперь не государственное предприятие, а частное. Значит, нужно рассматривать еще один показатель – прибыльность бизнеса. Здесь не все так, как хотелось бы. Еще нужно принимать в расчет то обстоятельство, что за последние восемь лет завод поизносился. При этом мы одни из самых крупных в стране по площадям и количеству рабочих. А значит, и расходная часть у нас больше. Нам сложно конкурировать с более мобильными предприятиями на некоторых заказах. Не факт, что они лучше по объемам, но 44-й ФЗ обезличивает всех. И все же рынок есть, он активен, мы можем говорить примерно о
10-11 миллиардах рублей по стране. Завод еще не достиг положения, которое было у нас до 2010 года, когда мы контролировали 28% рынка. Но и задача за это время поменялась: я не гонюсь за цифрами в абсолютном выражении. Мне важна эффективность производства, потому что за ним стоит уровень заработной платы сотрудников. Я понимаю, что завтра 44-й ФЗ никто не отменит, принципы останутся теми же, а значит, конкуренция может ужесточиться. И мы должны быть к этому готовы, чтобы удержаться на плаву.
- Собственник доволен динамикой?

- Наверное, это вопрос к Владимиру Ивановичу (Воронянскому, – прим.). Я как руководитель могу только сказать, что благодарен ему за терпение. Наверняка ожидания были несколько иными. Но имеем то, что имеем. Мы не стоим на месте, совершенствуемся во всех направлениях. Владимир Иванович одобряет
нам приобретение нового оборудования. И, как всякий вложившийся человек, рассчитывает минимум – получить возврат, максимум – заработать. На это и ориентируемся.

Из новинок – два немецких трехметровых листогибочных пресса «Тандем», купленных в лизинг за 50 миллионов рублей. Цена кусается, но покупка заводу жизненно необходима: старые прессы порядком износились и оказались слишком слабыми для современных условий. Еще одно важное изменение – снос старых цехов. Мощностей пока хватает для существующего объема, но если завод хочет развиваться – надо смотреть в завтрашний день. Да и об энергообеспечении нужно позаботиться: древние трансформаторы заменить, кабель, еще в 50-е положенный на 1,5 метра под землю, – провести поверх. «На все про все –
25 миллионов. Где же их взять? И без этого нельзя», – сетует Казаков. Конечно нельзя: однажды, в 2017 году, когда тридцатиградусные морозы пришли раньше снега, уже рвануло – весь завод остался на время обесточен.

- На мой взгляд, приобретение оборудования – показатель того, что завод не только живет, но и развивается.

- Без нового оборудования и требования к качеству провалишь, и экономически пострадаешь. В советское время никто не считал себестоимость, был важен только план. Нужно 17 машин в день? Сделаем, неважно, какой ценой. Сегодня можно изготовить 10 машин или 100, но выиграет тот, у кого хорошая рентабельность. Выхода два: либо убирать людей и переходить на роботов, что невозможно, либо снижать издержки и упирать на качество продукта. Ты должен быть уверен в своих действиях, чтобы заказчики точно знали: машина изготовлена по всем правилам, соответствует техническим требованиям и не откажет в ответственный момент. Серийных автомобилей практически нет, все индивидуальные заказы – на каждом рабочем лежит огромная ответственность, и спасибо нашим людям, что они это понимают. В 2019-м придется избавиться от всего лишнего: у нас бюджетный продукт, его закупают по конкурсной процедуре, где мы работаем исключительно на понижение. Нужно четко понимать, до какого уровня можно сбивать цену, чтобы получить заказ и еще что-то заработать. Но при этом мы не собираемся отказываться от традиций – всегда были социально ориентированным предприятием и планируем им оставаться.

За 2018 год Варгашинский завод ППСО произвел 250 единиц техники, из них 62 – государственный заказ, все остальное разошлось на свободном рынке и на экспорт. Три готовых автомобиля 2019 года выпуска уже ждут своей очереди отправиться на службу. Первый – сияющая белизной штабная машина – внушает уважение не только размерами (одни только колеса на шасси КамАЗ выше чем по пояс), но и навороченной начинкой. Экран, большая панель управления, а главное – огромная спутниковая «тарелка», позволяющая устанавливать «космическую» связь. Второй заказ (тоже на шасси КамАЗа, но уже красный) уйдет на нефтеперерабатывающий
завод. Для эффективной работы в сложных условиях он оснащен комбинированной системой пожаротушения, порошком, пеной и мощным немецким насосом. Третий, автомобиль газоспасательной службы, больше
похож на обычный автобус, но внешность обманчива. Внутри у него современное оборудование, необходимое для спасения людей.
« Сияющая белизной штабная машина внушает уважение не только размерами (одни только колеса на шасси КамАЗ выше чем по пояс), но и навороченной начинкой. Экран, большая панель управления, а главное – огромная спутниковая «тарелка», позволяющая устанавливать «космическую» связь.
- Когда-то вы сказали, что 20 машин обеспечат вам полную месячную загрузку. Сейчас завод, получается, перешагнул этот порог?

- Это всего лишь порог рентабельности. И 20 машин – усреднённое понятие, потому что все автомобили разные. Одни машины простые в производстве, другие – трудоемкие, с большими затратами на пожарно-техническое вооружение. Сегодня мы спокойно можем делать до 500 автомобилей в год в номенклатуре.

- Мечта: поставил на поток, и пошел конвейер.

- Для кого-то да. Серийное производство проще – есть прогнозируемая экономика, легче регулировать технологические процессы, не надо думать о конструкции – она уже отработана. В этом есть своя прелесть. Но мне такое неинтересно. Я себя знаю – станет скучно, начну придираться к чему не надо. Здесь мы постоянно в поиске. Наши конструкторы, технологи и производственники вынуждены жить в состоянии творческого стресса. Каждый раз нам задают новые параметры машин, которые нужно вложить в уже существующие наработки, либо создать проект с нуля. Получается полноценный производственный цикл, который никому не дает заскучать. Это по мне.

- Какие у вас появились новые крупные заказчики?

- Мы знаем всех своих заказчиков, как и они нас. Потребности нам тоже известны. Вопрос в финансовых возможностях. Главный заказчик – государство. Около 2/3 парков федеральной группировки требуют замены: это тысячи машин – колоссальные деньги. Работать – не переработать. Но в государственных заказах мало машин, и их стоимость в основном недостаточна. Откуда берутся расчеты начальной цены для участия в конкурсе? Я не представляю. Но когда мы просчитываем затраты и прибыль, зачастую понимаем, что нам
невыгодно участвовать в торгах. Поэтому мы сегодня смотрим на экспорт, в первую очередь – на страны ближнего зарубежья. Но есть проекты, рассчитанные на дальнюю заграницу, надеемся, дойдет до контракта.

- Как вы разрабатывали экспортное направление в 18-м году? Куда ездили, с кем заключали контракты?

- Из миллиарда рублей товарного выпуска примерно 200 миллионов – это был экспорт. Поставляли продукцию во Вьетнам, Казахстан, Узбекистан, Армению, отдельные единицы отправились через наших партнеров в Африку. В этом году должны окончательно закрепиться на казахском рынке. Продолжаем активно взаимодействовать с партнерами-поставщиками, в том числе с «КамАЗом», «Уралом» – теми компаниями, чьи горизонты по заключению контрактов куда шире наших. В кооперации с ними мы объездили ряд стран и видим, что потенциально можем быть там востребованы, но для этого нужны большие усилия, в том числе затраты на продвижение, вхождение, определение требуемой техническо-нормативной базы.
« Наши конструкторы, технологи и
производственники вынуждены жить в состоянии творческого стресса. Каждый раз нам задают новые параметры машин, которые нужно вложить в уже существующие наработки, либо создать проект с нуля. Получается полноценный производственный цикл, который никому не дает заскучать.
- Государственные структуры могут быть вам полезными в этом?

- Всегда легче идти на контакт со страной, с которой у нашего государства сложились дружеские торговые отношения. Уже есть определенный пул рыночных ниш, расписаны роли — сторона-потребитель и поставщик. И если ты со своими характеристиками в эту картину вписываешься — ты угадал.

Наверное, самая нужная структура в этом плане — центр поддержки экспорта со своей разветвленной сетью. У нас в Кургане эта организация слита с инвестиционным агентством. В Казахстане мы столкнулись с такой проблемой: поставили в разные уголки страны 11 единиц техники, а подписывать товарные накладные нам отказались. В результате люди не могут пользоваться машинами, а мы — получить оплату. Обратились к торгпреду, получили рекомендации, в какую из государственных структур Казахстана идти за разъяснениями. Сейчас решаем эту проблему в правовом поле. В Беларуси тоже были проблемы: существенные задержки сроков поставки, когда нам самим нужно было выполнять обязательства перед заказчиками. Обратились в торгпредство, получили реальную помощь. В таком формате государственная поддержка важна.

- В прошлом году Курганская область закупила у вас сразу 12 машин — на сайте вы пишете, что это крупнейшая за последние годы партия пожарной техники, которая разово поставлялась какому-либо из субъектов РФ. Значит, вы нашли поддержку у действовавшего тогда губернатора?
Сейчас у вас есть понимание развития отношений с новым лидером?

- Подготовительный этап этого контракта прошел с одобрения Алексея Геннадьевича, потому что там применялась нестандартная лизинговая схема — в этом мы со Сбербанком стали пионерами в России. А вручал машины уже Вадим Михайлович. Он оценил возможность приобретения пожарной техники не по
единичке, а комплексом. До недавнего времени у нас было более 400 муниципальных образований, значит, должно быть столько же пожарных машин. Но я знаю, что больше трехсот из них старше 20 лет и в плачевном состоянии. У населения нет надежды на эту технику. Каждый апрель-май мы вспоминаем об этой проблеме, когда начинаются пожары и кричим: «Где пожарная машина? Почему она не заводится?!» И я увидел, что
врио губернатора понимает важность этой темы — он попросил меня мониторить ситуацию с состоянием техники. Департамент природных ресурсов получил задачу рассмотреть возможность работы с нами
в рамках законодательства.

- Вы рассчитываете, что Вадим Шумков решит эту проблему?

- Я реалист. Чтобы за один раз закрыть потребность области в пожарной технике, придется найти 1,5 миллиарда рублей. Перед новым годом я отправил каждому губернатору буклет, где предложил такую модель работы. Почти от всех вернулись скупые фразы: «Спасибо за предложение. Мы все в рамках действующего 44-го ФЗ». Никто не хочет, чтобы его уличили в ангажированности. И все же безопасность, в моем понимании, –
не последний приоритет. Так что область мы рассматриваем как потенциального заказчика, но не того, кто махом решит все наши проблемы.
ИЗ НОВИНОК – ДВА НЕМЕЦКИХ ТРЕХМЕТРОВЫХ ЛИСТОГИБОЧНЫХ ПРЕССА «ТАНДЕМ», КУПЛЕННЫХ В ЛИЗИНГ ЗА 50 МИЛЛИОНОВ РУБЛЕЙ. ЦЕНА КУСАЕТСЯ, НО ПОКУПКА ЗАВОДУ ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМА: СТАРЫЕ ПРЕССЫ ПОРЯДКОМ ИЗНОСИЛИСЬ И ОКАЗАЛИСЬ СЛИШКОМ СЛАБЫМИ ДЛЯ СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЙ.
Посреди одного из цехов стоит изрядно потрепанная жизнью «старушка» – пожарная машина, созданная в Прилуках примерно в середине 70-х годов прошлого века. На фоне юных собратьев она особенно явно выделяется поблекшими ржавыми боками и устаревшей конструкцией – очистить, и получится музейный экспонат. Вообще-то ее место в одном из сельских советов Варгашинского района – именно она должна подать первый ствол во время беды и локализовать пожар. Но в последнее время даже оптимистам стало ясно: может и не доехать. «Представьте, большинство пожарных машин в стране так и выглядят. Купить новую машину сельсовет не способен, но и на эту полагаться нельзя – мы согласились выручить. Восстановим, приведем в работоспособное состояние. Какая техника нужна селу? В сущности такая же, но 2018 года рождения: на базе полноприводного шасси, чтобы проехать по пересеченной местности, способная вместить больше воды, с удобным оборудованием», – объясняет Владимир Казаков. Все это звучит еще страшнее, если держать в уме, что каждая минута промедления на пожаре – человеческие жизни.

- И все же, чего вы ждете от нового губернатора?

- Что комплекс мероприятий по стабилизации экономики остановит главную болезнь региона — отток молодых кадров. Потому что мы нуждаемся в квалифицированных менеджерах, управленцах, технарях. И понимаем, что, если ничего не изменится, наши потенциальные работники из Варгашинского района просто
уедут. В свою очередь мы всегда готовы подставить плечо, где оно необходимо. Кроме того, работая с зарубежными партнерами, неважно, поставщиками или заказчиками, я вижу их интерес к тому, как
позиционируется предприятие на уровне власти. Внимание и уважение администрации всегда дают дополнительное очко. В двух словах мое ожидание выглядит так: взаимопонимание и уважение друг
к другу. Не мешайте, но прислушивайтесь к нам, особенно если проблема затрагивает (или может затронуть) не одно предприятие. Переходя от очередного цеха к зданию заводоуправления, задаю крутящийся на
языке вопрос:

- Вы можете назвать себя антикризисным менеджером?

- Судя по тому, как складывается моя жизнь последние лет 20, я из этого состояния не выхожу. Но тут есть свои плюсы. При всей тяжести положения легко увидеть результат от своей работы и получить удовольствие от того, что делаешь. Удобно тебе по ровному бетону идти? – делает широкий жест рукой Владимир Николаевич. – А было натуральное болото, пока мы не положили плиты. Добавило это нам объемов производства? Нет.
А отношение людей к работе изменилось, они поняли, что руководство заботится не только о прибыли, но и о том, чтобы сотрудникам было комфортно.
Каков средний возраст ваших сотрудников?

- У нас очень омолодился основной рабочий состав, средний возраст сократился. От старой гвардии остались единицы. Эти молодые — они другие, с иными подходами к производству, запросами к жизни. Здесь нужен новый формат диалога, и сейчас мы стараемся понять и нащупать точки воздействия. Я умею стукнуть кулаком по столу и надавить, но буквально год назад осознал, что нужен другой формат. Современное поколение
надо понять — это станет успехом руководителя. Банальное перекрытие проблем рублем не сработает. Да, люди хотят достойную заработную плату, но не факт, что они откликнутся на самое большое предложение. Потому что это потребует от них больше работать, чаще отвлекаться от семьи, выкладываться. Нужен другой подход.

- Так каким должен быть завод, чтобы привлечь современную молодежь?

- Комфортным во всех отношениях. Удобная раздевалка, горячая вода, душевая… Работодатель должен сделать все, чтобы можно было заниматься делом, не отвлекаясь на мелочи. Нужно информировать своих людей, чем живет предприятие сегодня, какие планы на завтра, куда мы движемся. Я постоянно требую от
своих помощников доводить до сотрудников содержание планерок: о чем мы ругаемся, на что надеемся и что обсуждаем. Максимальная открытость и наличие перспективы позволяют не чувствовать себя банальной «рабочей силой». Необходимо, чтобы во всем прослеживалось уважение. Плюс возможность повысить квалификацию, говоря рыночно, увеличить свою стоимость. Работник учится, сдает на новый разряд, участвует
во внутренних конкурсах и видит свой рост. Разумеется, деньги в нашей стране никто не отменял. Поэтому уровень заработной платы тоже требуется достойный, как минимум не ниже, чем на родственном предприятии где-то за забором. Мир открыт. Люди могут в любой момент зайти в интернет и сравнить. Будешь говорить,
что и так хорошо, сегодня над тобой посмеются, а завтра уйдут. И есть еще один важный фактор. У человека должна быть жизнь за пределами завода. Чтобы он мог отработать день и куда-то пойти. За прошлый год, по статистике, Варгаши приросли населением, причем не естественным путем, а за счет миграционных процессов.

- Обычно люди едут за работой.

- Не только. За последние годы район изменился. Сегодня у нас есть все для рождения и воспитания ребенка, выбора досуга для него, да и для себя. Вырос уровень спорта, культуры. Но если этого мало – город недалеко, можно съездить на выходные.

- На Варгаши и конкретно на ваш завод как-то повлиял статус ТОСЭР?

- Я лично был в команде, презентовал и защищал проект перед правительством. С одной стороны, в ближайшей перспективе для нас присуждение ТОСЭР – плохо. Потому что будут выгодные условия для
ведения бизнеса, появятся производства с новыми технологиями, а значит, и опасность, что наших квалифицированных работников переманят более интересными условиями. Но если смотреть шире, стратегически, когда все заработает как надо, миграционные процессы стабилизируются, Варгаши наполнятся новой стабильностью, и мы от этого только выиграем. Пока, к сожалению, сюда едут люди, не знающие, что такое ТОСЭР, едут с надеждой, что здесь им дадут деньги.

- Возвращаясь к вопросу о привлекательности завода для молодежи. Какая часть пути в этом направлении уже пройдена?

- Пока я стараюсь убеждать, что наш бизнес востребованный (пожарные машины всегда будут покупать),
завод с традициями, не нужно искать места получше, ребята, давайте вместе работать и создавать их. У нас неплохие условия, весомый коллективный договор, но мне хотелось бы сделать лучше: предоставлять бонусы с поездками, иметь системную базу помощи в экстренных ситуациях. Реально прикреплять людей к заводу. Пока не могу – финансы не позволяют. Однако я понял, что нужно делать, и мы двигаемся в этом направлении.

- Ваш завод оплачивает целевое обучение. Кто может на него претендовать? Предложение
имеет спрос?

- Нужно поработать на заводе минимум три года и выбрать одну из необходимых нам сейчас специальностей. Сначала мы давали эту возможность только работникам предприятия, затем вышли на внешние рубежи. Сегодня, к сожалению, это предложение не пользуется спросом. Я долго ломал голову – что же произошло? А потом понял, что это общий тренд – молодежь не хочет связывать будущее с Курганской областью.

- А заводу выгоден такой работник? Он у вас только руку набивать будет три года.

- Что значит выгодно? Это уже от нас зависит. Заинтересовать человека, чтобы он остался здесь, создать ему условия для дальнейшего роста. Вопрос диалога работника и работодателя. Если тебе интересен этот
специалист, то следи, как он приживается.

- Какова главная ваша проблема?

- В государстве должен быть четкий приоритет, выражающийся не в лозунге «экономика на первом месте», а в осознанных конкретных действиях, направленных на ее оздоровление. Мы находимся в подвешенном состоянии, когда единственный главный заказчик – государство. Это даже не плановая экономика, а неизвестно что с элементами рынка. Есть ряд государственных монополий, предъявляющих собственные правила, без оглядки на тех, кто будет их исполнять. Им важно одно: баррели нефти, стоимость, выручка.
А то, что мы как бедные родственники плетемся внизу, никого не интересует. И я сейчас не только о себе, но и о коллегах из арматурного кластера, из других секторов промышленности. По сути дела мы бесправны - нам дают толстый контракт, где прописаны интересы одной стороны. Хочешь – участвуй, хочешь – нет. Выигрываешь конкурс, а через две недели тебе говорят сбить цену на 10%. С какого перепуга? Такие правила. Я не могу спокойно работать – закредитован на 100%. Потому что мне почти не делают предоплаты, в лучшем случае 30% – но этого даже на шасси не хватит.

- Кассовые разрывы вы покрываете кредитами?

- Да. И его цена больше нашего маржинального дохода. Простая экономика: посадил два мешка картошки – хорошо, если два выкопал. А если полтора? И сколько ты сможешь так работать? Мы увеличили количество машин за счет ограничения роста уровня заработной платы работников, и как результат – сокращение потребительского спроса в целом. Человек не может купить себе телевизор, машину, потому что он не живет,
а выживает, покупая только продукты питания. Не надо декларировать, что все прекрасно и экономика растет, прикрываясь от нас цифрами. Реальность как в зеркале отражается в стандартных средних предприятиях машиностроительного комплекса. По нам все видно. И на каждом форуме я должен сказать: «У нас все хорошо, мы приросли продукцией». Да, это нужно, чтоб не зачахнуть и вселить в работников уверенность. Но давайте изменим правила игры. Вы же нас обдираете, лбами сталкиваете. Мы снизили цену – вы за счет этого купили 10 пачек лишней бумаги. Государство сэкономило! А кто проиграл при этом? Реальный сектор экономики, который кормит страну налогами. Да, есть газ, нефтянка – они, должно быть, что-то поддерживают. А мы тогда
зачем? Сколько за последнее время открылось малых и средних промышленных предприятий? Если кто и нашелся смелый – сразу схлопнулся. Сколько это может тянуться?
- Какую самую фатальную ошибку вы допустили в своей профессиональной жизни?

- Большая часть моих ошибок связана с людьми: не разглядел вовремя, не оперся, когда надо было, не приблизил. В остальном, конечно, я делаю что-то не так каждый день. Но отказываюсь считать ошибками осознанные шаги – это просто движение вперед.

- Что бы сейчас было с заводом, если бы в 10-м году вы не стали председателем областной Думы?
- Я уверен, что его миновала бы та предпродажная лихорадка. Наверное, мы бы не отдали рынок так просто. В
какой-то момент завода вообще не было в списках – с ним не считались. Одно из главных наших достижений за три года – восстановление статуса кво.

- И при всем этом вы не считаете уход с завода ошибкой?

- Нет, потому что это не ошибка, а логическое продолжение моего внутреннего состояния. Я осознанно шел в политику. Когда я оставлял завод, у него было все, чтобы дальше успешно работать. Государство должно было
за ним проследить. Я не чувствую здесь своей вины. Жизнь – она моя, а не государственная. Но раз уж провидение вернуло меня сюда, мой моральный долг – восстановить предприятие, вернуть его на прежний уровень.
« За 2018 год Варгашинский завод ППСО произвел 250 единиц техники, из них 62 – государственный заказ, все остальное разошлось на свободном рынке и на экспорт.
Им важно одно: баррели нефти, стоимость, выручка. А то, что мы как бедные родственники плетемся внизу, никого не интересует. И я сейчас не только о себе, но и о коллегах. По сути дела мы бесправны – нам дают толстый контракт, где прописаны интересы одной стороны. хочешь – участвуй, хочешь – нет. Такие правила. Предоплата в лучшем случае 30%, но
этого даже на шасси не хватит. Кассовые разрывы покрываем кредитами, цена которых больше нашего маржинального дохода. И сколько можно так работать? Мы увеличили количество машин за счет ограничения роста уровня заработной платы работников, и как результат – сокращение потребительского спроса в целом. Реальность как в зеркале отражается в стандартных средних предприятиях машиностроительного комплекса. Но давайте изменим правила игры! Вы же нас обдираете, господа! Мы снизили цену – вы за счет этого купили 10 пачек лишней бумаги. Государство сэкономило! А кто проиграл при этом? Реальный сектор экономики, который кормит страну налогами.
- Расскажите о своей ближайшей задаче.

- Звучит банально, но главная оперативная задача – наполнить портфель заказов на более долгое время и тем вселить в работников уверенность в завтрашнем дне. Это необходимо сделать, чтобы двигаться дальше. Загрузить, загрузить, загрузить! А затем новая продукция, взаимоотношения, рынки. Поиск финансовых институтов и инструментов, чтобы сделать все запланированное, потому что иначе оно останется в
бесплодных мечтах. Мы законтрактованы на 1,5 месяца, но если расслабиться, по истечении этого срока огромное количество людей спросит: «А где работа?». Если раньше, заканчивая какой-то проект, я чувствовал
удовлетворение результатом, то сейчас внутри начинает расти напряжение. Ведь уже завтра я должен буду вновь дать работу. Для меня это самое болезненное. Поэтому мы ездим, ищем, ругаемся, проигрываем и заново встаем. Некоторые спрашивают: «Заказы-то есть?» – с позиции «как часто ты дышишь?». А я дышать хочу глубже. Если поиск заказа станет конечной целью, это история уже не про меня, а про кого-то другого. ///
Follow UNO on Facebook
Made on
Tilda