лицо с обложки
ЧЕЛОВЕК НЕСТЕРОВА
Безопасность своей компании Леонид Нестеров видит
в привлечении интеллекта
и мотивации его долей. Это решение, считает основатель, может быть спасением для бизнеса, если на директорских постах – правильные люди, а таких людей можно создать. Эксперимент, цель которого – получить человека
с особым типом мышления, вступает в активную фазу.
в привлечении интеллекта
и мотивации его долей. Это решение, считает основатель, может быть спасением для бизнеса, если на директорских постах – правильные люди, а таких людей можно создать. Эксперимент, цель которого – получить человека
с особым типом мышления, вступает в активную фазу.
– Один знакомый бизнесмен сказал мне: «Знаешь, Лена, делать бизнес – как кататься на сноуборде. Сначала стоишь на доске и думаешь только о том, чтобы не упасть. Потом появляется навык, ты летишь уверенно и свободно и совсем перестаешь бояться». Годится такое сравнение?
– Для того человека, наверное, да, потому что он занимается сноубордом. Для меня – нет. Что такое бизнес в моем случае? Это жеребец, на котором хочется поездить. На него смотришь, оцениваешь, начинаешь подбирать подход. Потому что конь с норовом. Суровый. Можно ли слететь с этого коня в грязь? Можно. Но если удержишься, усмиришь, что называется, обкатаешь, под тобой будет сильный, активный конь. Вот такое сравнение мне ближе.
– А вы боялись упасть?
– Нет, потому что бизнес в сфере нефтянки не похож на езду на сноуборде. Там ты встаешь на доску и катишься наудачу, не видишь на трассе ни конечной цели, ни где ухабы. Нефтяной бизнес грубый, он не прощает ошибок. Он требует больших компетенций, расчета, надо знать расстановку сил. Нефтегазовые гиганты – мощные международные структуры. Это лошади, которые давно везут. Они без нас пятьдесят лет скакали и будут скакать еще столько же. Но и их приручить возможно. Только действовать нахрапом не получится. «Сургутнефтегаз», например, я обхаживаю восемь лет. Выходил на них лично, и через знакомых, и через региональные власти – всяко! И дальше буду это делать, потому что очень хочется поездить на этом коне!
– Сейчас вы уверенно скачете?
– Есть нюансы, но, скорее, да. Я знаю, что буду делать в ближайшее время и к чему надо прийти. Мы производим литиевые батареи для телеметрических систем бурильных установок и начали заниматься импортозамещением задолго до того, как это стало модно. Сегодня мы импортируем только элемент питания, сам источник тока, но у нас есть все, чтобы делать его самим. Купили здание под производство, оборудование, есть технология и прототип. В этот момент заводим в лаборатории химиков, наладка займет месяц-полтора – и все. Я шел к этой цели с 2017 года. Как только мы получим собственный элемент питания, наши конкуренты станут нашими заказчиками.
Что еще вселяет уверенность: в октябре мы закупились и долларом, и сырьем. Повезло, скажем так. Если вообще ничего не предпринимать, этих запасов хватит до сентября.
– Хорошо, сырье. А заказы есть?
– Есть, и их стало даже больше. Вчера, например, приезжали из «Татнефти». Благо в части работы с заказчиками мы тоже подстраховались. До 2019 года мы представляли интересы канадского поставщика источников тока. Потом открыли новую компанию, передали ей дистрибьюторские права и развязали себе руки. Раньше мы не могли и смотреть в сторону китайских элементов питания. Теперь, если заказчики откажутся от «канады», у нас готова серия на «китае».
На самом деле, насколько успешно мы справимся с ситуацией, целиком зависит от команды. В моей голове введено военное положение, а на военном положении нужен офицерский состав. Каждый генеральный директор – офицер. Их семь по каждому направлению, но они загружены рутиной. Логистику, базу и кооперацию стараются сохранить тылы. Линию фронта мы держим, это факт, а вот идти в наступление – офицеров недостаточно. Я говорю: «Ребята, надо начинать!» А они психуют: «Не сейчас!» И так месяц уже, но тянуть до сентября, думаю, мы не имеем права. Поэтому засучу рукава и сам стану тем офицером, которого мне не хватает, от стратегических задач на время вернусь к тактическим.
– В одном интервью Ирина Хакамада сказала: «Если приумножение денег – единственная цель, то мне это неинтересно». Какой для вас главный интерес в бизнесе?
– На мой взгляд, бизнес – игра, и игра многоуровневая, а заниматься бизнесом – значит намечать цели и достигать их. Когда-то я ставил себе планку в миллиард рублей и преодолел ее, сейчас в моем управлении намного больше. Но пока стремился к миллиарду, многое понял про руководство людьми, про процессы, про суть бизнеса. Например, что в одиночку ты ничего не сможешь, нужна команда, а для этого надо, чтобы люди тебе доверяли, ты должен синхронизироваться с ними на уровне общения, ценностей, задач. Или что людей можно выжимать или растить, и если они вырастут, они сами будут тянуть тебя вверх. В то же время давать пространство для развития – моя задача. То есть достижение финансовой цели сопровождает множество аспектов – тоже сложных, разнообразных задач, и решать их интересно. На мой взгляд, у каждого бизнеса есть форма и содержание. Мы построили красивое здание компании. Пришла пора наполнить его: отточить процессы, привести в порядок регламенты и документы, собрать в коллективе горящих людей и для каждого найти наилучшее применение. Сейчас мы заняты этим.
– А какое место в вашей системе ценностей занимают деньги? Они имеют значение?
– Деньги – это удобное средство мены на материальные блага, вот и все. Когда-то я разделил жизнь на пять сегментов: айкидо, друзья, семья, бизнес и общественная деятельность. Из суммы этих пяти элементов складывается моя полноценность. Иногда я устаю от бизнеса, отхожу в сторону и занимаюсь общественной деятельностью в «Деловой России». Или говорю друзьям: «Сваливаем», и мы едем на три-четыре дня на Алтай – пожить в палатках, потаскать дрова. Все пять компонентов должны находиться в балансе и существовать в благоприятной, безопасной среде. А вот ее невозможно создать без денег.
– Вы любите деньги?
– У меня на счету лежит некоторая сумма, и я заметил, что начинаю нервничать, если она опускается ниже определенного уровня. А когда стала разворачиваться нынешняя геополитическая ситуация, в один момент я деньги прямо возненавидел. Две недели сидел на бирже: ловил курс, покупал юани – старался как-то компенсировать падение рубля. В итоге мы приехали в Екатеринбург. Утро, я на взводе: слежу за курсом, пью кофе – он мне еще адреналина подбрасывает. Коллега говорит: «Леонид, пойдем на выставку», а я: «Да идите вы со своими выставками!» И тут понимаю, что по факту послал своего бизнес-партнера, что деньги становятся мне дороже общения. За три минуты все продал, купил рубли и пошел на мероприятие. С того дня на биржу заходил только по привычке.
– В связи с этим вопрос: лучше иметь деньги и потом потерять их или не иметь совсем?
– Хорошая фраза: «Когда денег нет, ищешь где взять. Когда они есть, ищешь куда деть». Наверное, все-таки хуже иметь и потерять. А с другой стороны, что лучше – родиться красавицей, получать от этого преференции и потом состариться? Или с рождения быть дурнушкой и не волноваться никогда? Конечно, хочется быть красивой! Мой друг, баптист, однажды рассказал притчу: двое поспорили, кто целиком съест двадцать бананов на время. Один решил сначала есть бананы, затем кожуру. Второй начал с кожуры, а сладкое оставил на потом. Не выиграл никто, потому что время кончилось, но каждый провел его по-разному – один наслаждался, другой страдал. Так что лучше иметь деньги и красоту и есть бананы с сердцевины.
– А деньги являются показателем успеха?
– Нет. Я видел тех, кто был состоятельным и умер в пятьдесят или чьи дети росли недостойными людьми. Думаю, показатель успеха – это признание близкого круга и здоровье. Я – руководитель в третьем поколении, и в семье мне обозначили высшую цель – стать президентом. Если есть мечта (неважно, достижимая или нет), это позволяет выстроить жизнь, как путь, и не сходить с него. Несколько лет назад я осознал, что, даже будучи правителем, проживешь максимум 70–75 лет, и выбрал другую цель – долгожительство, ясный ум и «многовнучие». И для этого тоже нужны деньги. Недавно мне поставили несколько диагнозов. И вроде бы, слава Богу, есть деньги подлечиться, но как раз сейчас я должен пахать как вол. В 2020 году мне уже назначали операцию, я пропустил ее, потому что забыл. Тут прижало, и снова надо выбор делать – в пользу бизнеса или в пользу себя. По факту мы меняем здоровье на деньги, чтобы потом платить врачам за исцеление. А должна быть мера. Это третий компонент к важным для меня понятиям формы и содержания, я о них часто размышляю.
– Как вы менялись? Какие качества требовались от вас в разные периоды бизнеса?
– На старте – пофигизм. Мы начинали в гараже, не регистрировались, не платили налоги, продавали за наличку – чего только не было. А сейчас – осмотрительность. В разговорах приходится быть осторожнее – есть что терять.
– А какое событие в жизни компании было знаковым?
– Много таких. Одно из – когда чуть не встала под вопрос судьба предприятия. Лет шесть назад у брата (он соучредитель и главный инженер) в лаборатории взорвалась батарейка. Ему пробило голову и оторвало два пальца, он потерял сознание. Это произошло в воскресенье, и, слава Богу, в это время на территории был человек. Он вытащил Виктора, спас ему жизнь, иначе брат надышался бы тионилхлоридом. Вот тогда я вздрогнул, потому что в один момент мог потерять члена семьи, бизнес-партнера и главного инженера предприятия. Это заставило задуматься, насколько важно оставаться осознанным на производстве, осмыслять последствия каждого действия. Мы всерьез ушли в охрану труда и открыли компанию в области IT-технологий, которая специализируется на этом направлении. Урок выучен, с тех пор сознательность – главнейшее качество, которое я формирую у сотрудников.
– А другие события?
– Когда мы разругались с одним из соучредителей компании. Он начал тянуть одеяло на себя, это закончилось тем, что я выкупил его долю и понял: впредь надо защититься от таких случаев.
Третье – когда развелся. Это в браке вы муж и жена – одна сатана, а после становитесь бизнес-партнерами. Доля, принадлежавшая семье, теперь делится пополам. Мои рычаги влияния слабеют. Бывшая супруга может договориться с другими бизнес-партнерами и саботировать мои решения, иметь свое видение процессов. Раньше я управлял всем, она была дома, воспитывала детей. Теперь приходится договариваться.
– Вам не кажется, что вы играете в демократию?
– Это не демократия, это мое видение безопасности. Впечатлил один случай. В 2012 году наше предприятие приехал аудировать заказчик. Мы разговорились, и он сказал: «Леонид, я управляющий в компании, где был собственником. У меня ее отняли: пришли домой, зажали пальцы в двери, подставили к животу нож – и я переписал. Директором оставили, потому что сами ничего не понимали в этом бизнесе». Я тогда задумался: мы успешно росли в той же среде, а раз в ней принято такое поведение, стоит застраховаться и разбалансировать компанию. В ее составе было несколько подразделений: производство и утилизация элементов питания, охрана труда, отдел продаж, бухгалтерия. Мы превратили их в самостоятельные предприятия. Даже имуществом управляет ТСН, все распределено. При этом ни в одной я не являюсь единоличным собственником, только в долевых. Приходишь к нам в офис. Красиво? Красиво. Но это всего лишь фирменный стиль. У меня высшее торговое образование, и нас учили организовывать процесс. Я его создавал – я знаю, как его разрушить. Нельзя завязывать предприятие только на себе.
– Раздробленность тоже несет угрозу…
– Поэтому необходимо сформулировать идеологию, найти кадры, которые ее разделят, найти учредителей и договориться с ними на условиях, интересных всем.
– В теории звучит красиво. Как этого добиться на практике?
– В свое время я познакомился с «Концепцией общественной безопасности», научным трудом. В нем говорилось о коллективном мышлении, которое присуще глобальным коллективам, гражданам государств, например, и влияет на принятие решений на уровне подсознания. Потом я вблизи увидел, что в небольших коллективах это тоже работает. Среди сотрудников есть интеллектуальное, смысловое ядро, которое – на первых порах негласно – формирует идеологию. Эти люди думают схожим образом, у них близкий образ жизни и отношение к компании. Они чувствуют себя ее частью, хотят развивать и при этом соблюдают правила – как те, что заложены в регламентах, так и неписаные.
Когда я это понял, при отборе сотрудников стал использовать анкетирование. В 2017 году мы расширяли коллектив, принимали пятьдесят человек, а соискателей было около трехсот. И на собеседовании я придерживался вопросов анкеты, вроде таких: «Как вы относитесь к плоскогубцам?» Или: «Если бы у вас была суперспособность, то какая?» Все спрашивали, что они значат. Да просто ответ не имел значения. Люди фильтровались по отношению к вопросам. Директор подразделения большой торговой сети встал: «Вы все сумасшедшие!» – и ушел. А кто-то отвечал с легкостью, и это значит, что психика гибкая, адаптивная, человек сможет в коллектив влиться и принять его мышление.
– А если нет?
– Тогда коллектив его вытолкнет. Обращается ко мне начальница производства: «Мы взяли мужчину на испытательный срок, а он нам не подходит». При этом он соответствовал профессионально, но был чужим именно по взглядам. Я сказал: «Давай посмотрим, как он приживется, возьмут ли его профессиональные качества верх над мировоззрением». Через пять рабочих дней он понял, что чужой здесь, и уволился.
– Для того человека, наверное, да, потому что он занимается сноубордом. Для меня – нет. Что такое бизнес в моем случае? Это жеребец, на котором хочется поездить. На него смотришь, оцениваешь, начинаешь подбирать подход. Потому что конь с норовом. Суровый. Можно ли слететь с этого коня в грязь? Можно. Но если удержишься, усмиришь, что называется, обкатаешь, под тобой будет сильный, активный конь. Вот такое сравнение мне ближе.
– А вы боялись упасть?
– Нет, потому что бизнес в сфере нефтянки не похож на езду на сноуборде. Там ты встаешь на доску и катишься наудачу, не видишь на трассе ни конечной цели, ни где ухабы. Нефтяной бизнес грубый, он не прощает ошибок. Он требует больших компетенций, расчета, надо знать расстановку сил. Нефтегазовые гиганты – мощные международные структуры. Это лошади, которые давно везут. Они без нас пятьдесят лет скакали и будут скакать еще столько же. Но и их приручить возможно. Только действовать нахрапом не получится. «Сургутнефтегаз», например, я обхаживаю восемь лет. Выходил на них лично, и через знакомых, и через региональные власти – всяко! И дальше буду это делать, потому что очень хочется поездить на этом коне!
– Сейчас вы уверенно скачете?
– Есть нюансы, но, скорее, да. Я знаю, что буду делать в ближайшее время и к чему надо прийти. Мы производим литиевые батареи для телеметрических систем бурильных установок и начали заниматься импортозамещением задолго до того, как это стало модно. Сегодня мы импортируем только элемент питания, сам источник тока, но у нас есть все, чтобы делать его самим. Купили здание под производство, оборудование, есть технология и прототип. В этот момент заводим в лаборатории химиков, наладка займет месяц-полтора – и все. Я шел к этой цели с 2017 года. Как только мы получим собственный элемент питания, наши конкуренты станут нашими заказчиками.
Что еще вселяет уверенность: в октябре мы закупились и долларом, и сырьем. Повезло, скажем так. Если вообще ничего не предпринимать, этих запасов хватит до сентября.
– Хорошо, сырье. А заказы есть?
– Есть, и их стало даже больше. Вчера, например, приезжали из «Татнефти». Благо в части работы с заказчиками мы тоже подстраховались. До 2019 года мы представляли интересы канадского поставщика источников тока. Потом открыли новую компанию, передали ей дистрибьюторские права и развязали себе руки. Раньше мы не могли и смотреть в сторону китайских элементов питания. Теперь, если заказчики откажутся от «канады», у нас готова серия на «китае».
На самом деле, насколько успешно мы справимся с ситуацией, целиком зависит от команды. В моей голове введено военное положение, а на военном положении нужен офицерский состав. Каждый генеральный директор – офицер. Их семь по каждому направлению, но они загружены рутиной. Логистику, базу и кооперацию стараются сохранить тылы. Линию фронта мы держим, это факт, а вот идти в наступление – офицеров недостаточно. Я говорю: «Ребята, надо начинать!» А они психуют: «Не сейчас!» И так месяц уже, но тянуть до сентября, думаю, мы не имеем права. Поэтому засучу рукава и сам стану тем офицером, которого мне не хватает, от стратегических задач на время вернусь к тактическим.
– В одном интервью Ирина Хакамада сказала: «Если приумножение денег – единственная цель, то мне это неинтересно». Какой для вас главный интерес в бизнесе?
– На мой взгляд, бизнес – игра, и игра многоуровневая, а заниматься бизнесом – значит намечать цели и достигать их. Когда-то я ставил себе планку в миллиард рублей и преодолел ее, сейчас в моем управлении намного больше. Но пока стремился к миллиарду, многое понял про руководство людьми, про процессы, про суть бизнеса. Например, что в одиночку ты ничего не сможешь, нужна команда, а для этого надо, чтобы люди тебе доверяли, ты должен синхронизироваться с ними на уровне общения, ценностей, задач. Или что людей можно выжимать или растить, и если они вырастут, они сами будут тянуть тебя вверх. В то же время давать пространство для развития – моя задача. То есть достижение финансовой цели сопровождает множество аспектов – тоже сложных, разнообразных задач, и решать их интересно. На мой взгляд, у каждого бизнеса есть форма и содержание. Мы построили красивое здание компании. Пришла пора наполнить его: отточить процессы, привести в порядок регламенты и документы, собрать в коллективе горящих людей и для каждого найти наилучшее применение. Сейчас мы заняты этим.
– А какое место в вашей системе ценностей занимают деньги? Они имеют значение?
– Деньги – это удобное средство мены на материальные блага, вот и все. Когда-то я разделил жизнь на пять сегментов: айкидо, друзья, семья, бизнес и общественная деятельность. Из суммы этих пяти элементов складывается моя полноценность. Иногда я устаю от бизнеса, отхожу в сторону и занимаюсь общественной деятельностью в «Деловой России». Или говорю друзьям: «Сваливаем», и мы едем на три-четыре дня на Алтай – пожить в палатках, потаскать дрова. Все пять компонентов должны находиться в балансе и существовать в благоприятной, безопасной среде. А вот ее невозможно создать без денег.
– Вы любите деньги?
– У меня на счету лежит некоторая сумма, и я заметил, что начинаю нервничать, если она опускается ниже определенного уровня. А когда стала разворачиваться нынешняя геополитическая ситуация, в один момент я деньги прямо возненавидел. Две недели сидел на бирже: ловил курс, покупал юани – старался как-то компенсировать падение рубля. В итоге мы приехали в Екатеринбург. Утро, я на взводе: слежу за курсом, пью кофе – он мне еще адреналина подбрасывает. Коллега говорит: «Леонид, пойдем на выставку», а я: «Да идите вы со своими выставками!» И тут понимаю, что по факту послал своего бизнес-партнера, что деньги становятся мне дороже общения. За три минуты все продал, купил рубли и пошел на мероприятие. С того дня на биржу заходил только по привычке.
– В связи с этим вопрос: лучше иметь деньги и потом потерять их или не иметь совсем?
– Хорошая фраза: «Когда денег нет, ищешь где взять. Когда они есть, ищешь куда деть». Наверное, все-таки хуже иметь и потерять. А с другой стороны, что лучше – родиться красавицей, получать от этого преференции и потом состариться? Или с рождения быть дурнушкой и не волноваться никогда? Конечно, хочется быть красивой! Мой друг, баптист, однажды рассказал притчу: двое поспорили, кто целиком съест двадцать бананов на время. Один решил сначала есть бананы, затем кожуру. Второй начал с кожуры, а сладкое оставил на потом. Не выиграл никто, потому что время кончилось, но каждый провел его по-разному – один наслаждался, другой страдал. Так что лучше иметь деньги и красоту и есть бананы с сердцевины.
– А деньги являются показателем успеха?
– Нет. Я видел тех, кто был состоятельным и умер в пятьдесят или чьи дети росли недостойными людьми. Думаю, показатель успеха – это признание близкого круга и здоровье. Я – руководитель в третьем поколении, и в семье мне обозначили высшую цель – стать президентом. Если есть мечта (неважно, достижимая или нет), это позволяет выстроить жизнь, как путь, и не сходить с него. Несколько лет назад я осознал, что, даже будучи правителем, проживешь максимум 70–75 лет, и выбрал другую цель – долгожительство, ясный ум и «многовнучие». И для этого тоже нужны деньги. Недавно мне поставили несколько диагнозов. И вроде бы, слава Богу, есть деньги подлечиться, но как раз сейчас я должен пахать как вол. В 2020 году мне уже назначали операцию, я пропустил ее, потому что забыл. Тут прижало, и снова надо выбор делать – в пользу бизнеса или в пользу себя. По факту мы меняем здоровье на деньги, чтобы потом платить врачам за исцеление. А должна быть мера. Это третий компонент к важным для меня понятиям формы и содержания, я о них часто размышляю.
– Как вы менялись? Какие качества требовались от вас в разные периоды бизнеса?
– На старте – пофигизм. Мы начинали в гараже, не регистрировались, не платили налоги, продавали за наличку – чего только не было. А сейчас – осмотрительность. В разговорах приходится быть осторожнее – есть что терять.
– А какое событие в жизни компании было знаковым?
– Много таких. Одно из – когда чуть не встала под вопрос судьба предприятия. Лет шесть назад у брата (он соучредитель и главный инженер) в лаборатории взорвалась батарейка. Ему пробило голову и оторвало два пальца, он потерял сознание. Это произошло в воскресенье, и, слава Богу, в это время на территории был человек. Он вытащил Виктора, спас ему жизнь, иначе брат надышался бы тионилхлоридом. Вот тогда я вздрогнул, потому что в один момент мог потерять члена семьи, бизнес-партнера и главного инженера предприятия. Это заставило задуматься, насколько важно оставаться осознанным на производстве, осмыслять последствия каждого действия. Мы всерьез ушли в охрану труда и открыли компанию в области IT-технологий, которая специализируется на этом направлении. Урок выучен, с тех пор сознательность – главнейшее качество, которое я формирую у сотрудников.
– А другие события?
– Когда мы разругались с одним из соучредителей компании. Он начал тянуть одеяло на себя, это закончилось тем, что я выкупил его долю и понял: впредь надо защититься от таких случаев.
Третье – когда развелся. Это в браке вы муж и жена – одна сатана, а после становитесь бизнес-партнерами. Доля, принадлежавшая семье, теперь делится пополам. Мои рычаги влияния слабеют. Бывшая супруга может договориться с другими бизнес-партнерами и саботировать мои решения, иметь свое видение процессов. Раньше я управлял всем, она была дома, воспитывала детей. Теперь приходится договариваться.
– Вам не кажется, что вы играете в демократию?
– Это не демократия, это мое видение безопасности. Впечатлил один случай. В 2012 году наше предприятие приехал аудировать заказчик. Мы разговорились, и он сказал: «Леонид, я управляющий в компании, где был собственником. У меня ее отняли: пришли домой, зажали пальцы в двери, подставили к животу нож – и я переписал. Директором оставили, потому что сами ничего не понимали в этом бизнесе». Я тогда задумался: мы успешно росли в той же среде, а раз в ней принято такое поведение, стоит застраховаться и разбалансировать компанию. В ее составе было несколько подразделений: производство и утилизация элементов питания, охрана труда, отдел продаж, бухгалтерия. Мы превратили их в самостоятельные предприятия. Даже имуществом управляет ТСН, все распределено. При этом ни в одной я не являюсь единоличным собственником, только в долевых. Приходишь к нам в офис. Красиво? Красиво. Но это всего лишь фирменный стиль. У меня высшее торговое образование, и нас учили организовывать процесс. Я его создавал – я знаю, как его разрушить. Нельзя завязывать предприятие только на себе.
– Раздробленность тоже несет угрозу…
– Поэтому необходимо сформулировать идеологию, найти кадры, которые ее разделят, найти учредителей и договориться с ними на условиях, интересных всем.
– В теории звучит красиво. Как этого добиться на практике?
– В свое время я познакомился с «Концепцией общественной безопасности», научным трудом. В нем говорилось о коллективном мышлении, которое присуще глобальным коллективам, гражданам государств, например, и влияет на принятие решений на уровне подсознания. Потом я вблизи увидел, что в небольших коллективах это тоже работает. Среди сотрудников есть интеллектуальное, смысловое ядро, которое – на первых порах негласно – формирует идеологию. Эти люди думают схожим образом, у них близкий образ жизни и отношение к компании. Они чувствуют себя ее частью, хотят развивать и при этом соблюдают правила – как те, что заложены в регламентах, так и неписаные.
Когда я это понял, при отборе сотрудников стал использовать анкетирование. В 2017 году мы расширяли коллектив, принимали пятьдесят человек, а соискателей было около трехсот. И на собеседовании я придерживался вопросов анкеты, вроде таких: «Как вы относитесь к плоскогубцам?» Или: «Если бы у вас была суперспособность, то какая?» Все спрашивали, что они значат. Да просто ответ не имел значения. Люди фильтровались по отношению к вопросам. Директор подразделения большой торговой сети встал: «Вы все сумасшедшие!» – и ушел. А кто-то отвечал с легкостью, и это значит, что психика гибкая, адаптивная, человек сможет в коллектив влиться и принять его мышление.
– А если нет?
– Тогда коллектив его вытолкнет. Обращается ко мне начальница производства: «Мы взяли мужчину на испытательный срок, а он нам не подходит». При этом он соответствовал профессионально, но был чужим именно по взглядам. Я сказал: «Давай посмотрим, как он приживется, возьмут ли его профессиональные качества верх над мировоззрением». Через пять рабочих дней он понял, что чужой здесь, и уволился.
– Раньше вы сказали, что продолжаете развивать коллектив. Зачем, если он саморегулируется благодаря ядру?
– Кадрами надо заниматься постоянно. Когда ядро приработается, начинаешь его расширять. В моем понимании ценность компании заключается как раз в людях и их мышлении. Сейчас мы формируем стратегию на десять лет и пытаемся выразить в словах, что это за особый тип мышления коллектива, к которому мы стремимся. С логотипом закончили, барахтались с ним долго. Вне компании никто не поймет, что в нем заложено, а для нас это объединяющий символ, и смысл его каждому откликается. Теперь прорабатываем якорную систему понятий, с помощью которых мы будем отбирать и синхронизировать сотрудников. Сейчас в списке вовлеченность в процесс, осознанность, компетенции, толерантность. Когда я предложил толерантность, многие напряглись: «Ты что, хочешь сарай развести?» Это понятие многим не ясно, а я имел в виду, что мы непредвзято относимся, допустим, к внешности человека – пусть весь в татуировках, зато имеет офигенные компетенции. Еще удивился, когда не увидел в списке благочестия. Не согласовал мне его коллектив, тяжеленькие у меня ребята.
– И правильно сделали, в нем много ханжества. Оно – про выполнение ритуалов.
– Возможно, но для меня и это, и другие слова, которые назвал, – сильные, с мощным посылом. Я называю их «контентные».
– Как думаете, каким вы будете через десять лет?
– Думаю, самодостаточным, здоровым, ни о чем не жалеющим человеком с развитой философией. В 2032-м мне будет 50, сыну – 26, старшей дочери 22 года, средним 20 и 17 лет, младшей – 11, и папа будет с ними. Я хочу вместе поездить по миру, хочу, чтобы они не боялись путешествовать. Сейчас у меня есть возможности, и для семьи создана безопасная, благоприятная среда, но меня в ней нет, потому что я постоянно работаю. Все отдано делу. И, по сути, мои усилия направлены на то, чтобы найти баланс между бизнесом и другими сторонами моей жизни. Я раздал полномочия генеральным директорам, все узаконил, выстроил иерархию. Осталось добиться, чтобы маховик крутился за счет ребят, которых я привлек. А для этого всем нужно иметь общее видение, иначе начнутся споры. Порой я сравниваю любую компанию с костром, над которым висит котелок. Стоит потерять одно полено, и похлебка не закипает, результата нет. А у нас огонь горит, пара минут – и будет готово. ///
– Кадрами надо заниматься постоянно. Когда ядро приработается, начинаешь его расширять. В моем понимании ценность компании заключается как раз в людях и их мышлении. Сейчас мы формируем стратегию на десять лет и пытаемся выразить в словах, что это за особый тип мышления коллектива, к которому мы стремимся. С логотипом закончили, барахтались с ним долго. Вне компании никто не поймет, что в нем заложено, а для нас это объединяющий символ, и смысл его каждому откликается. Теперь прорабатываем якорную систему понятий, с помощью которых мы будем отбирать и синхронизировать сотрудников. Сейчас в списке вовлеченность в процесс, осознанность, компетенции, толерантность. Когда я предложил толерантность, многие напряглись: «Ты что, хочешь сарай развести?» Это понятие многим не ясно, а я имел в виду, что мы непредвзято относимся, допустим, к внешности человека – пусть весь в татуировках, зато имеет офигенные компетенции. Еще удивился, когда не увидел в списке благочестия. Не согласовал мне его коллектив, тяжеленькие у меня ребята.
– И правильно сделали, в нем много ханжества. Оно – про выполнение ритуалов.
– Возможно, но для меня и это, и другие слова, которые назвал, – сильные, с мощным посылом. Я называю их «контентные».
– Как думаете, каким вы будете через десять лет?
– Думаю, самодостаточным, здоровым, ни о чем не жалеющим человеком с развитой философией. В 2032-м мне будет 50, сыну – 26, старшей дочери 22 года, средним 20 и 17 лет, младшей – 11, и папа будет с ними. Я хочу вместе поездить по миру, хочу, чтобы они не боялись путешествовать. Сейчас у меня есть возможности, и для семьи создана безопасная, благоприятная среда, но меня в ней нет, потому что я постоянно работаю. Все отдано делу. И, по сути, мои усилия направлены на то, чтобы найти баланс между бизнесом и другими сторонами моей жизни. Я раздал полномочия генеральным директорам, все узаконил, выстроил иерархию. Осталось добиться, чтобы маховик крутился за счет ребят, которых я привлек. А для этого всем нужно иметь общее видение, иначе начнутся споры. Порой я сравниваю любую компанию с костром, над которым висит котелок. Стоит потерять одно полено, и похлебка не закипает, результата нет. А у нас огонь горит, пара минут – и будет готово. ///
