ЧАСТНЫЙ ВИЗИТ
НЕ УСТАЛ, НО УХОЖУ
Текст: Елена Максимова. Фото: Иван Карлышев.
В конце года Альберт Ялалетдинов, генеральный директор Челябинского компрессорного завода, решил оставить свой пост. Временная это мера или постоянная, покажет жизнь. Основатель ЧКЗ, сумевший построить образцово-показательное предприятие, куда в 2017 году приезжал президент России Владимир Путин, проверяет компанию на устойчивость и способность работать в автономном режиме. Журналу Uno он рассказал, как делал первые шаги в бизнесе, что чувствовал, когда видел завод в огне, и зачем нужен директор, если ему никто не звонит.
ЯЛАЛЕТДИНОВ. НАЧАЛО
По ветру
После института я работал по найму в разных структурах: по распределению в сельском хозяйстве, на Севере, потом аспирантура. Защитился в 1990 году, а дальше инфляция, проблемы, проблемы. Надо было где-то искать деньги. Сначала лохматил на машине таксистом. Потом при институте – дань моде! – стали создавать малые предприятия. Мы разрабатывали компьютерные программы для сельского хозяйства: зоотехникам – расчет рациона, агрономам – расчет внесения удобрений. Затем программы пошли сверху, московские, министерские, в основном нерабочие и неадаптированные, но нас начали выдавливать. Мы закрылись. В институте – опять дань моде – решили создавать фермерские хозяйства и предложили мне. Урожайность была высокая, семена хорошие, но снова трудности: план по сдаче есть, а за зерно не рассчитывались. Жить на что-то надо. Торговали сыром, маслом, колбасой; поставили три точки на рынках. Спустя время стало понятно, что техника, которая у нас появилась, куплена на деньги от торговли, а фермерство ничего не приносит. Я оставил все коллегам и ушел в свободное плавание.
И против ветра
Челябинск тогда торговал всем, что было и что хорошо знали: тракторами, трубами, абразивным инструментом. Людей вокруг этого было много, толкались локтями. Мне же хотелось найти что-то особенное. Тема компрессорных установок всплыла случайно. Сейчас я понимаю, как нам повезло. Мы стали звонить на заводы. Говорили, что готовы сотрудничать, предлагали дилерство. Все отказывались. Единственный, кто согласился, Ташкентский компрессорный. В 1994 году нам сказали: «Приезжайте».
Мы неплохо вписались. К 1999-му продавали компрессоры на всю Россию. Между делом создали фирму по производству жалюзи, пластиковых окон, роллерных штор, одну из первых в городе. (Тогда же все было на взаимозачетах, нужны были деньги на зарплату). А потом господа у власти вывели Узбекистан из рублевой зоны. Там обиделись и прекратили всякие отношения с Российской Федерацией. Запустили американцев, итальянцев, кто только не пришел вместо нас. Работать стало невозможно, а рынок сбыта остался. Мы все про него знали, и следовало что-то предпринять. Мы разобрали компрессор, скопировали его и начали самостоятельное производство. Рассчитывали, что имевшейся конструкции на наш век хватит, но пришли иностранные конкуренты, и мы поняли, насколько устарела наша модель. Концепцию надо было срочно менять.
На компрессорном рынке существует специализация. Никто не делает компрессор целиком, от и до. Крупные заводы производят отдельные узлы и агрегаты по 40-50 тысяч штук и продают по миру всем, кто занимается сборкой. В новых сборщиках они заинтересованы и помогают начинающим встроиться в эту систему: обучают, участвуют в создании компрессора. Вот мы и попали в ситуацию, когда нас стали учить. С тех пор так и продолжаем.
БИЗНЕС И ДУМЫ
И хочется, и колется
С друзьями и родственниками начинать бизнес надо, ничего в этом страшного нет. Проблемы возникают, когда акционеров много. Если акционер один, конфликтов можно избежать. А если он же и руководит предприятием, совсем все нормально. Дело в том, что в России пока нет культуры коллективного управления. Она зарождается, но в основном мы видим управление авторитарное. Возьмите компании с государственным участием, везде руководитель решает вопросы единолично, хотя юридически общество акционерное. А потому что у нас еще отсутствует уважение к порядку, регламентам, правилам. Мы не привыкли, не считаем нужным их соблюдать, даже если они зафиксированы законом.
У ЧКЗ есть возможность выйти на IPO, продать сколько-нибудь акций и привлечь акционеров. На рынке много желающих, тех же китайцев. Если это произойдет, у завода начнется жестко упорядоченная жизнь, которая потребует соблюдения интересов всех сторон. Пока мы отказались от этой мысли, потому что сегодня в Российской Федерации есть понятие «русскость». Поставки по 44 ФЗ могут делать только предприятия, где не более 25% иностранного капитала. Но за 20% мало кто пойдет в акционеры. Предложим больше – сразу потеряем возможность поставок по гособоронзаказам, муниципальным и федеральным закупкам и лишимся слишком многого.
Самоходная машина
Я давно приучил не дергать меня без крайней необходимости. Вот мы сидим с вами, телефон не звонит. Я и в отпуск всегда мог уехать и ни о чем не беспокоиться. А зачем им я? Большинство проблем можно решить на уровне замов. Есть финансисты, главный инженер, начальник производства. Есть сбыт, есть снабжение. Они все делают свое дело и способны решить вопрос в рамках своей компетенции.
Сам я сторонник демократического стиля управления с элементами авторитаризма. Хотя мне быть жестким необходимости нет, у нас коллектив вполне самостоятельный. Моя задача – работу организовать: создать системы, запустить процессы. Как раз они и управляют предприятием в реальности. Представление о том, как должно быть, закладывается в традиции или фиксируется на бумаге. Раньше на ЧКЗ нас было немного, и каждый сам все понимал, а сегодня несколько сотен и полная формализация.
Вообще, я считаю, что из кресла директора вручную управлять компанией сложно. Чтобы она стала эффективной, должна работать команда. Все от нее зависит. Если команда работает, тогда дело идет как надо. Каждый менеджер, каждый продавец, каждый рабочий на производстве должен делать свое дело, и делать его как надо. Даже отбором сотрудников коллектив занимается значительно больше, чем кадровики или руководители подразделений. Человек тогда вписывается в команду, когда разделяет существующие в ней ценности, и только в таком случае остается надолго.
Процесс и прогресс
Мы с командой внедрили бережливое производство. Результатом я доволен. А если кто-то говорит: «Плавали, знаем! Не работает!», значит, не плавали. Мы тоже долго подходили к этому проекту. Еще лет 15 назад читали книжки, но тогда не видели смысла заниматься этим вплотную. Масштабы были не те, все держалось на людях, а при сегодняшних объемах должна работать уже система.
Мы постоянно что-то к себе примеряли, изучали Ицхака Адизеса… И к бережливому производству отнеслись не как к догме. Основные принципы, естественно, соблюдаем, а остальное под себя адаптируем. Как-то я оказался на предприятии в Японии, смотрел, как у них работа построена. Задаю вопрос: «У вас система Toyota?» Они аж обиделись: «Какая Toyota! У нас своя организация производства!» Вот и у нас так же.
Я считаю, чем бы предприятие ни занималось, всегда полезно внедрять какую-нибудь систему. Это всегда провоцирует увеличение производительности труда или других показателей, улучшает качество. Не прижилась система? Верните обратно, что было, и это тоже даст рост. Людей надо вовлекать в процесс. Им интересно, они стараются, появляется импульс к развитию.
По ветру
После института я работал по найму в разных структурах: по распределению в сельском хозяйстве, на Севере, потом аспирантура. Защитился в 1990 году, а дальше инфляция, проблемы, проблемы. Надо было где-то искать деньги. Сначала лохматил на машине таксистом. Потом при институте – дань моде! – стали создавать малые предприятия. Мы разрабатывали компьютерные программы для сельского хозяйства: зоотехникам – расчет рациона, агрономам – расчет внесения удобрений. Затем программы пошли сверху, московские, министерские, в основном нерабочие и неадаптированные, но нас начали выдавливать. Мы закрылись. В институте – опять дань моде – решили создавать фермерские хозяйства и предложили мне. Урожайность была высокая, семена хорошие, но снова трудности: план по сдаче есть, а за зерно не рассчитывались. Жить на что-то надо. Торговали сыром, маслом, колбасой; поставили три точки на рынках. Спустя время стало понятно, что техника, которая у нас появилась, куплена на деньги от торговли, а фермерство ничего не приносит. Я оставил все коллегам и ушел в свободное плавание.
И против ветра
Челябинск тогда торговал всем, что было и что хорошо знали: тракторами, трубами, абразивным инструментом. Людей вокруг этого было много, толкались локтями. Мне же хотелось найти что-то особенное. Тема компрессорных установок всплыла случайно. Сейчас я понимаю, как нам повезло. Мы стали звонить на заводы. Говорили, что готовы сотрудничать, предлагали дилерство. Все отказывались. Единственный, кто согласился, Ташкентский компрессорный. В 1994 году нам сказали: «Приезжайте».
Мы неплохо вписались. К 1999-му продавали компрессоры на всю Россию. Между делом создали фирму по производству жалюзи, пластиковых окон, роллерных штор, одну из первых в городе. (Тогда же все было на взаимозачетах, нужны были деньги на зарплату). А потом господа у власти вывели Узбекистан из рублевой зоны. Там обиделись и прекратили всякие отношения с Российской Федерацией. Запустили американцев, итальянцев, кто только не пришел вместо нас. Работать стало невозможно, а рынок сбыта остался. Мы все про него знали, и следовало что-то предпринять. Мы разобрали компрессор, скопировали его и начали самостоятельное производство. Рассчитывали, что имевшейся конструкции на наш век хватит, но пришли иностранные конкуренты, и мы поняли, насколько устарела наша модель. Концепцию надо было срочно менять.
На компрессорном рынке существует специализация. Никто не делает компрессор целиком, от и до. Крупные заводы производят отдельные узлы и агрегаты по 40-50 тысяч штук и продают по миру всем, кто занимается сборкой. В новых сборщиках они заинтересованы и помогают начинающим встроиться в эту систему: обучают, участвуют в создании компрессора. Вот мы и попали в ситуацию, когда нас стали учить. С тех пор так и продолжаем.
БИЗНЕС И ДУМЫ
И хочется, и колется
С друзьями и родственниками начинать бизнес надо, ничего в этом страшного нет. Проблемы возникают, когда акционеров много. Если акционер один, конфликтов можно избежать. А если он же и руководит предприятием, совсем все нормально. Дело в том, что в России пока нет культуры коллективного управления. Она зарождается, но в основном мы видим управление авторитарное. Возьмите компании с государственным участием, везде руководитель решает вопросы единолично, хотя юридически общество акционерное. А потому что у нас еще отсутствует уважение к порядку, регламентам, правилам. Мы не привыкли, не считаем нужным их соблюдать, даже если они зафиксированы законом.
У ЧКЗ есть возможность выйти на IPO, продать сколько-нибудь акций и привлечь акционеров. На рынке много желающих, тех же китайцев. Если это произойдет, у завода начнется жестко упорядоченная жизнь, которая потребует соблюдения интересов всех сторон. Пока мы отказались от этой мысли, потому что сегодня в Российской Федерации есть понятие «русскость». Поставки по 44 ФЗ могут делать только предприятия, где не более 25% иностранного капитала. Но за 20% мало кто пойдет в акционеры. Предложим больше – сразу потеряем возможность поставок по гособоронзаказам, муниципальным и федеральным закупкам и лишимся слишком многого.
Самоходная машина
Я давно приучил не дергать меня без крайней необходимости. Вот мы сидим с вами, телефон не звонит. Я и в отпуск всегда мог уехать и ни о чем не беспокоиться. А зачем им я? Большинство проблем можно решить на уровне замов. Есть финансисты, главный инженер, начальник производства. Есть сбыт, есть снабжение. Они все делают свое дело и способны решить вопрос в рамках своей компетенции.
Сам я сторонник демократического стиля управления с элементами авторитаризма. Хотя мне быть жестким необходимости нет, у нас коллектив вполне самостоятельный. Моя задача – работу организовать: создать системы, запустить процессы. Как раз они и управляют предприятием в реальности. Представление о том, как должно быть, закладывается в традиции или фиксируется на бумаге. Раньше на ЧКЗ нас было немного, и каждый сам все понимал, а сегодня несколько сотен и полная формализация.
Вообще, я считаю, что из кресла директора вручную управлять компанией сложно. Чтобы она стала эффективной, должна работать команда. Все от нее зависит. Если команда работает, тогда дело идет как надо. Каждый менеджер, каждый продавец, каждый рабочий на производстве должен делать свое дело, и делать его как надо. Даже отбором сотрудников коллектив занимается значительно больше, чем кадровики или руководители подразделений. Человек тогда вписывается в команду, когда разделяет существующие в ней ценности, и только в таком случае остается надолго.
Процесс и прогресс
Мы с командой внедрили бережливое производство. Результатом я доволен. А если кто-то говорит: «Плавали, знаем! Не работает!», значит, не плавали. Мы тоже долго подходили к этому проекту. Еще лет 15 назад читали книжки, но тогда не видели смысла заниматься этим вплотную. Масштабы были не те, все держалось на людях, а при сегодняшних объемах должна работать уже система.
Мы постоянно что-то к себе примеряли, изучали Ицхака Адизеса… И к бережливому производству отнеслись не как к догме. Основные принципы, естественно, соблюдаем, а остальное под себя адаптируем. Как-то я оказался на предприятии в Японии, смотрел, как у них работа построена. Задаю вопрос: «У вас система Toyota?» Они аж обиделись: «Какая Toyota! У нас своя организация производства!» Вот и у нас так же.
Я считаю, чем бы предприятие ни занималось, всегда полезно внедрять какую-нибудь систему. Это всегда провоцирует увеличение производительности труда или других показателей, улучшает качество. Не прижилась система? Верните обратно, что было, и это тоже даст рост. Людей надо вовлекать в процесс. Им интересно, они стараются, появляется импульс к развитию.
ОГЛЯНУТЬСЯ ПОСМОТРЕТЬ
После двадцати лет руководства я решил отойти от оперативного управления, пока на месячишко. Немного осмотрюсь, подумаю, что дальше. Ну и дорогу освобождаю, естественно. Мне отец еще при Советском Союзе говорил: руководитель не должен работать на одном месте дольше семи лет. Не знаю, почему он эту цифру называл, но я согласен: долго сидеть неправильно. Я же не понимаю, может быть, я мешаю. Или предприятие могло бы развиваться по-другому… Ты врастаешь в свое кресло и смотришь на происходящее с одной точки. Себя оправдываешь. Любая критика предприятия задевает за живое, как будто критикуют тебя лично, и ощущение реальности теряется. Хотелось бы этого избежать. Завод – это не я, это коллектив. Поэтому надо выйти из своей роли и посмотреть на все со стороны. Вернусь ли я и в каком качестве? На этот вопрос пока не отвечу. Может быть, оперативным управлением и прекращу заниматься, но я же остаюсь акционером и в стратегических делах участвовать буду.
После двадцати лет руководства я решил отойти от оперативного управления, пока на месячишко. Немного осмотрюсь, подумаю, что дальше. Ну и дорогу освобождаю, естественно. Мне отец еще при Советском Союзе говорил: руководитель не должен работать на одном месте дольше семи лет. Не знаю, почему он эту цифру называл, но я согласен: долго сидеть неправильно. Я же не понимаю, может быть, я мешаю. Или предприятие могло бы развиваться по-другому… Ты врастаешь в свое кресло и смотришь на происходящее с одной точки. Себя оправдываешь. Любая критика предприятия задевает за живое, как будто критикуют тебя лично, и ощущение реальности теряется. Хотелось бы этого избежать. Завод – это не я, это коллектив. Поэтому надо выйти из своей роли и посмотреть на все со стороны. Вернусь ли я и в каком качестве? На этот вопрос пока не отвечу. Может быть, оперативным управлением и прекращу заниматься, но я же остаюсь акционером и в стратегических делах участвовать буду.
ЗАЖЕЧЬ МАЯК
На ЧКЗ работает много молодых креативных ребят. Их на порядок больше, чем древних стариков, с которыми когда-то я начинал. Это нам приходится адаптироваться к молодым, а не им до нас замедляться. У них есть всё: хорошие руки, светлые головы. Было время, когда те, кто вышел из института, вообще ничего не могли и не хотели. А сейчас приходят умные, заряженные. Произошло какое-то изменение. Я не думаю, что причина в системе образования, там, по-моему, всё только ухудшается. Но сами люди стали интереснее, мотивированнее, надо только уметь объединить их целью, и тогда движение получается. Когда есть задача подняться на гору командой, каждый тащит друг друга. И на производстве, чтобы люди работали сообща и помогали расти друг другу, надо брать простые цели. И все равно кто-нибудь да кочергу оставит. Я для этого заводу и нужен, чтобы они эту кочергу не забывали.
На ЧКЗ работает много молодых креативных ребят. Их на порядок больше, чем древних стариков, с которыми когда-то я начинал. Это нам приходится адаптироваться к молодым, а не им до нас замедляться. У них есть всё: хорошие руки, светлые головы. Было время, когда те, кто вышел из института, вообще ничего не могли и не хотели. А сейчас приходят умные, заряженные. Произошло какое-то изменение. Я не думаю, что причина в системе образования, там, по-моему, всё только ухудшается. Но сами люди стали интереснее, мотивированнее, надо только уметь объединить их целью, и тогда движение получается. Когда есть задача подняться на гору командой, каждый тащит друг друга. И на производстве, чтобы люди работали сообща и помогали расти друг другу, надо брать простые цели. И все равно кто-нибудь да кочергу оставит. Я для этого заводу и нужен, чтобы они эту кочергу не забывали.
Спокойствие, только спокойствие
Если у человека ночами болит голова о том, что происходит в бизнесе, он неправильно себя ведет. Это не значит, что он хреновый бизнесмен, может, у него все в порядке. Но как ты будешь влиять на процессы, если ночью не спишь? Спи. Утром придешь, будешь рулить. Когда я в совхоз приехал молодым, меня главным инженером сразу поставили. Проблемы вечные: деревня, зима, холод. То в коровнике труба разморозится, коровы недоенные стоят, то свет отключится. Приходишь в кабинет – и сигарету за сигаретой. Весь расстроенный. Я так посидел-посидел, думаю: «Зачем дурью маюсь? Что, от этого вода в коровнике появится?» И все, перестал переживать. В 2019 году, когда завод горел (19 ноября 2019 года случилось возгорание на газовой котельной ЧКЗ, огонь ликвидировали на площади 600 кв.м – прим. ред.), я стоял и смотрел на огонь. Волнения не было ни в одном глазу. А что я должен был делать? Восемьдесят пожарных, десять пожарных машин. Лезть самому, чтобы мешать профессионалам? В какой-то момент показалось: вот сейчас крыша упадет, и все, трындец. Пожарные нас просто спасли, спасибо им. Больше миллиарда могло сгореть на моих глазах. Но я ничего не чувствовал. Я думал, как мы опять будем начинать все сначала.
А к обеду все уже работали! Только Светлана Аркадьевна, секретарь моя, ревела. Потом с мужем пирожков всем привезла, мы, что было в столовой, нарезали, людей накормили – и до полуночи дырки закрывали, чистили станки. Ничего, справились. А назавтра все уже вернулось в свою колею. Кому-то этот день позволил ощутить себя частью команды. Были и те, кто начал другое место искать. Я их прекрасно понимаю. Всё сгорело, работы, казалось, не будет, денег тоже, а ипотеку платить надо. Но зарплату нам удалось выдать за все дни, а тем, кто помогал устранять последствия, даже увеличенную.
Такой человек
Быть предпринимателем – склад мышления. До определенного уровня себя развить можно, но требования к бизнесменам высокие, как к спортсменам. В спорте, сколько ни тренируйся, если таланта нет, ничего не получится. Планка настолько высокая, что одними тренировками своего не добиться. Должно быть что-то внутри: скорость реакции, видение поля особое – много всяких качеств. И в бизнесе так же: чтобы подняться на большую высоту, надо быть талантливым, если вы не друг полковника конечно.
НА ОБЩЕМ ПЛАНЕ
Было время
Сейчас сложнее бизнес начинать. В свое время мы 70-80% компрессоров продавали на рынок, теперь только 20%. Остальное тендеры. Ни один молодой бизнесмен не зайдет на серьезные B2B поставки, потому что налоговая наставила препонов. Мы отвечаем за предприятие, с которым работаем: что оно платит налоги, деньги никуда не уводит. Юристы-финансисты следят, чтобы фирме, нашему поставщику, было не меньше четырех лет. Как в этом списке окажутся новые имена? Только если они занимаются чем-то уникальным или разделилась компания с историей, а людей этих мы знаем давно.
Ты кто, пацан?
Крупные компании, монстры, не видят в нас равных партнеров. Давят, забирают маржу, разговаривают через губу. Бизнесу это только мешает. Если работать дальше, лучше бы отнестись друг к другу с уважением. Кто выиграет от того, что мы, поставщики, умрем или откажемся от сотрудничества? А плевать на своих! Купим где-нибудь у иностранцев! Но обстановка на границе не очень позитивная. Государство стремится создавать промышленность у себя, вмешивается, субсидирует, а компании с госучастием ведут свою политику, которая, выходит, вредит интересам страны.
Коронакризис и коронашанс
Самое плохое, что принес этот год, мы перестали общаться. Развитие происходит в общении. Мы не ездим к контрагентам, не проводятся выставки, бизнес-форумы. Наши иностранные поставщики давно на телефонах: когда мы встретимся, у нас есть новые предложения, нам нужно все обсудить. Я надеюсь, что все это закончится, хотя поставки у нас не остановились. Все отрасли живые, но везде есть просадка. Основная проблема – приторможены большие инвестиционные проекты у нефтяных и газовых компаний. Где-то отменили тендеры, где-то все случилось уже после них. Но связано, скорее всего, это даже не с коронавирусом. Уменьшилось мировое потребление нефти, самолеты не летают, машины не ездят. Снизилась потребность в углеводородах, и цены упали. Я считаю это отложенным спросом. В то же время уменьшилась активность иностранных компаний, и в результате мы заняли их ниши.
Если у человека ночами болит голова о том, что происходит в бизнесе, он неправильно себя ведет. Это не значит, что он хреновый бизнесмен, может, у него все в порядке. Но как ты будешь влиять на процессы, если ночью не спишь? Спи. Утром придешь, будешь рулить. Когда я в совхоз приехал молодым, меня главным инженером сразу поставили. Проблемы вечные: деревня, зима, холод. То в коровнике труба разморозится, коровы недоенные стоят, то свет отключится. Приходишь в кабинет – и сигарету за сигаретой. Весь расстроенный. Я так посидел-посидел, думаю: «Зачем дурью маюсь? Что, от этого вода в коровнике появится?» И все, перестал переживать. В 2019 году, когда завод горел (19 ноября 2019 года случилось возгорание на газовой котельной ЧКЗ, огонь ликвидировали на площади 600 кв.м – прим. ред.), я стоял и смотрел на огонь. Волнения не было ни в одном глазу. А что я должен был делать? Восемьдесят пожарных, десять пожарных машин. Лезть самому, чтобы мешать профессионалам? В какой-то момент показалось: вот сейчас крыша упадет, и все, трындец. Пожарные нас просто спасли, спасибо им. Больше миллиарда могло сгореть на моих глазах. Но я ничего не чувствовал. Я думал, как мы опять будем начинать все сначала.
А к обеду все уже работали! Только Светлана Аркадьевна, секретарь моя, ревела. Потом с мужем пирожков всем привезла, мы, что было в столовой, нарезали, людей накормили – и до полуночи дырки закрывали, чистили станки. Ничего, справились. А назавтра все уже вернулось в свою колею. Кому-то этот день позволил ощутить себя частью команды. Были и те, кто начал другое место искать. Я их прекрасно понимаю. Всё сгорело, работы, казалось, не будет, денег тоже, а ипотеку платить надо. Но зарплату нам удалось выдать за все дни, а тем, кто помогал устранять последствия, даже увеличенную.
Такой человек
Быть предпринимателем – склад мышления. До определенного уровня себя развить можно, но требования к бизнесменам высокие, как к спортсменам. В спорте, сколько ни тренируйся, если таланта нет, ничего не получится. Планка настолько высокая, что одними тренировками своего не добиться. Должно быть что-то внутри: скорость реакции, видение поля особое – много всяких качеств. И в бизнесе так же: чтобы подняться на большую высоту, надо быть талантливым, если вы не друг полковника конечно.
НА ОБЩЕМ ПЛАНЕ
Было время
Сейчас сложнее бизнес начинать. В свое время мы 70-80% компрессоров продавали на рынок, теперь только 20%. Остальное тендеры. Ни один молодой бизнесмен не зайдет на серьезные B2B поставки, потому что налоговая наставила препонов. Мы отвечаем за предприятие, с которым работаем: что оно платит налоги, деньги никуда не уводит. Юристы-финансисты следят, чтобы фирме, нашему поставщику, было не меньше четырех лет. Как в этом списке окажутся новые имена? Только если они занимаются чем-то уникальным или разделилась компания с историей, а людей этих мы знаем давно.
Ты кто, пацан?
Крупные компании, монстры, не видят в нас равных партнеров. Давят, забирают маржу, разговаривают через губу. Бизнесу это только мешает. Если работать дальше, лучше бы отнестись друг к другу с уважением. Кто выиграет от того, что мы, поставщики, умрем или откажемся от сотрудничества? А плевать на своих! Купим где-нибудь у иностранцев! Но обстановка на границе не очень позитивная. Государство стремится создавать промышленность у себя, вмешивается, субсидирует, а компании с госучастием ведут свою политику, которая, выходит, вредит интересам страны.
Коронакризис и коронашанс
Самое плохое, что принес этот год, мы перестали общаться. Развитие происходит в общении. Мы не ездим к контрагентам, не проводятся выставки, бизнес-форумы. Наши иностранные поставщики давно на телефонах: когда мы встретимся, у нас есть новые предложения, нам нужно все обсудить. Я надеюсь, что все это закончится, хотя поставки у нас не остановились. Все отрасли живые, но везде есть просадка. Основная проблема – приторможены большие инвестиционные проекты у нефтяных и газовых компаний. Где-то отменили тендеры, где-то все случилось уже после них. Но связано, скорее всего, это даже не с коронавирусом. Уменьшилось мировое потребление нефти, самолеты не летают, машины не ездят. Снизилась потребность в углеводородах, и цены упали. Я считаю это отложенным спросом. В то же время уменьшилась активность иностранных компаний, и в результате мы заняли их ниши.
ЛЮБОВЬ НА ОДНУ НОЧЬ
Система тендеров уничтожает связь между эксплуатирующими организациями и заводами-производителями. Мы практически не видим механиков, не разговариваем с ними. Они пишут техзадания, выходят на тендер, а дальше всем заправляют экономисты, юристы. И если мы обращаем внимание, что в тендере что-то не так, никто наши замечания не рассматривает. Их используют как повод не допустить нас до конкурса. Мы вынуждены писать: «Все нормально», а потом пытаться согласовать как есть, что не всегда получается. Если раньше мы ездили на объекты, смотрели, как работает наша техника и нужно ли что-то исправить или улучшить, то сегодня не едем еще и потому, что совсем не факт, что завтра мы выиграем тендер повторно. Долгосрочное сотрудничество практически невозможно. Тогда и смысла заниматься усовершенствованиями под конкретного заказчика нет.
Система тендеров уничтожает связь между эксплуатирующими организациями и заводами-производителями. Мы практически не видим механиков, не разговариваем с ними. Они пишут техзадания, выходят на тендер, а дальше всем заправляют экономисты, юристы. И если мы обращаем внимание, что в тендере что-то не так, никто наши замечания не рассматривает. Их используют как повод не допустить нас до конкурса. Мы вынуждены писать: «Все нормально», а потом пытаться согласовать как есть, что не всегда получается. Если раньше мы ездили на объекты, смотрели, как работает наша техника и нужно ли что-то исправить или улучшить, то сегодня не едем еще и потому, что совсем не факт, что завтра мы выиграем тендер повторно. Долгосрочное сотрудничество практически невозможно. Тогда и смысла заниматься усовершенствованиями под конкретного заказчика нет.
МНОГАЯ ЛЕТА
Если завод сравнивать с человеком, ЧКЗ – это взрослое предприятие, мы на середине жизненного пути. Самые сильные, самые очевидные изменения у ребенка происходят в первые годы: он начинает ползать, ходить, говорить. После двадцати лет все замедляется. Развитие ЧКЗ продолжается, только это больше не бросается в глаза. Технологии движутся к качеству, эффективности, но необходимость сжимать газы никуда не денется еще много-много лет. С этим никто спорить не будет ///
Если завод сравнивать с человеком, ЧКЗ – это взрослое предприятие, мы на середине жизненного пути. Самые сильные, самые очевидные изменения у ребенка происходят в первые годы: он начинает ползать, ходить, говорить. После двадцати лет все замедляется. Развитие ЧКЗ продолжается, только это больше не бросается в глаза. Технологии движутся к качеству, эффективности, но необходимость сжимать газы никуда не денется еще много-много лет. С этим никто спорить не будет ///
