ЗОВ
ЧЕЛЯБИНСК. СОБЕСЕДНИКИ
МАЯКА
Навигационная аппаратура, от которой зависит безопасность полетов, создается годами, но как и чьими трудами, мало кто знает

«Первым делом – самолеты!» – еще более полувека назад утверждал Леонид Утесов. Небо. Прекрасное, вечное и безмолвно зовущее. Так и видится образ летчика, бороздящего стратосферу. Но, спустившись на землю с романтических облаков, обнаружим: первым делом – радионавигация. Маяки, пеленгаторы, блоки управления связью… Звучит прозаично, но без систем управления воздушным движением самолет – военный или гражданский – рискует промахнуться мимо взлетно-посадочной полосы или потерять ориентацию в пространстве. Навигационная аппаратура, от которой зависит безопасность полетов, создается годами, но как и чьими трудами, мало кто знает. Мы с удовольствием исправляем этот недочет с помощью Александра Долматова, генерального директора НПО «РТС». Эта компания производит наземное радиооборудование для аэродромов магистральных и местных линий, представляя сложную, интересную и перспективную сферу. Наше интервью – о людях, технике, конкуренции, государственном капитализме и компетенциях России на мировом рынке.

Производство авиационного радиооборудования – закрытая область со сложным порогом входа. Нужно не только хорошо разбираться в узкой сфере приборостроения, но и иметь достаточно средств на время, когда создается продукт, – этот срок иногда достигает десятилетий. Доказывать миру свою состоятельность придется и получив результат – так вышло и с НПО «РТС», возникшим в 2003 году из группы специалистов, разрабатывавших системы посадки в аэропортах России и зарубежья. В противовес устаревшему, требующему существенных эксплуатационных расходов метрологическому и навигационному оборудованию челябинские инженеры предложили собственные решения: сначала – измерительную аппаратуру с удобным интерфейсом и минимальными габаритами, затем – «Комплекс-734», полноценный набор инструментов посадки и навигации.

Сегодня компания ведет насыщенную жизнь: участвует в международных отраслевых выставках, презентует аппаратуру за рубежом, запускает радиопеленгаторы в регионах России, продает системы посадки в страны СНГ, поставляет оборудование для Домодедово. В планах до 2020 года: появление современной инфраструктурной базы, освоение новых направлений, а также расширение площадей с одновременной реструктуризацией технологических процессов. Талантливой команде буквально нельзя останавливаться в росте: на все идеи, проекты и начинания уже не хватает рук.

- Александр, расскажите подробнее о системе посадки, которую вы представляли на МАКС-2017.

- ILS 734 – один из компонентов «Комплекса-734». Мы начали работать над ее созданием в 2007 году, закончили в 2010-м, сертификат получили в 2011-м. Проанализировав все мировые технологии в отрасли электроники и приборостроения, попытались интегрировать в разработку последние достижения. И смогли значительно снизить объем аппаратуры, улучшив показатели надежности, энергопотребления, удобства обслуживания и стоимости владения. Поскольку радиотехническое оборудование – и бортовое, и наземное – регламентируется международными требованиями, с точки зрения выходных характеристик оно не может быть лучше или хуже аналогов – российских или зарубежных. Но есть нюансы – простота использования, точность показателей, качество сервиса, – в них и заключается разница. Саму систему мы на МАКС не возили – она очень большая. Была презентация, причем разного оборудования. ILS 734, может быть, наше центральное изделие, но я бы не стал останавливаться на нем. Существует и другая продукция. На мой взгляд, она перспективная, не хотелось бы оставлять ее на втором плане.

Александр Долматов,
генеральный директор НПО «РТС»
- Вы сказали, «российских или зарубежных аналогов». Вы не единственные в России?

- Не единственные. Когда рушился Советский Союз, заводы распадались на осколки, и на их базе выросли новые предприятия, которые работают и сейчас. Традиционно Челябинск обладает большими компетенциями в создании систем навигации и посадки. А что касается зарубежных компаний, как правило, стоимость их оборудования примерно такая же – за счет массовости, отточенности технологических процессов, но с точки зрения сервиса западные игроки на порядок дороже российских. И на этом фоне мы успешно конкурируем, особенно в странах с ограниченным бюджетом, где нет задачи купить что-то непременно у пафосной марки. На бытовом уровне это можно сравнить с автомобилестроением: и «Мерседес», и «Фольксваген» надежны, однако стоимость владения этими автомобилями не одинакова в силу престижа.

- Системы аэронавигации в аэропортах России в основном зарубежные? Вы занимаетесь импортозамещением?

- В аэропортах России нет иностранной аппаратуры. Аэропорт и его инфраструктура имеют стратегическое значение: в мирное время они считаются гражданскими, но как только наступает военное, переходят в ведение Министерства обороны. Они априори должны принадлежать государству. И Россия в этом отношении не уникальна.

- Но вы же продаете оборудование за рубеж.

- Продаем – в страны, где нет собственных компетенций. Покупателем чаще всего выступают аффилированные с государством структуры. Основная масса производителей сосредоточена в Европе, есть компании в Америке, Южной Корее, Китай пытается что-то производить... Вот, пожалуй, и все, кто делает эту аппаратуру: она действительно сложная, нужны устойчивые традиции и большой научный потенциал. На рынке массовой электроники – компьютеры, телефоны – Россия свои позиции утратила, и вряд ли мы сможем восстановить их в ближайшее время. Не потому, что не хватает мозгов: нет достаточной технологической базы и культуры разработки и производства – они же формируются годами. Но специфические отрасли – ракето-, авиастроение – классически мощно развивались в Советском Союзе. Эти навыки мы сохранили. И, на мой взгляд, единственный шанс России присутствовать на мировом рынке – лидировать в таких сферах. Не стоит гнаться за китайцами с их дешевым массовым производством и мягким климатом: отопить цеха – большая проблема с точки зрения себестоимости продукции.

Мы построили госкапитализм, где никаких инноваций не может быть априори. У малых предприятий нет шанса побороть большие, они не могут играть по тем же правилам — это замкнутый круг. Пусть большие умы в Москве думают, как вывести экономику из пике. К счастью человека, идеи и знания свободно перетекают по миру.
Когда мы создавали систему посадки, нас было 30 человек: и конструкторов, и управленцев, и рабочих. Такой командой мы смогли сделать то, что в мире делают коллективы из сотен, может, даже тысяч людей

- Каким требованиям должна отвечать современная навигационная аппаратура?

- В отличие от производства массовой электроники дизайн здесь второстепенен. Габариты тоже – на летном поле места много. Это оборудование связано с жизнью людей, поэтому главный показатель – надежность. Производный – стоимость использования оборудования. Регламентированный срок его эксплуатации составляет 15 лет, но можно найти образцы, функционирующие и 20, и 30. Они все еще достаточно надежны, хоть и требуют периодического ремонта, и даже принципиально ничем не отличаются от сегодняшних.

С момента появления первой инструментальной системы посадки мало что изменилось. Авиация – самая консервативная область. Самолеты и аппаратура стоят дорого, требования, которые к ним предъявляются, проходят тщательную обработку. Здесь как у саперов – ошибаешься лишь один раз. Физику не обманешь и не отменишь. Конечно, объем аппаратуры можно уменьшать – технологически систему посадки давно можно было сделать размером с телефон, но над телефоном работает полмира, а у нас штучное производство, где экономически нецелесообразно стремиться к такому совершенству.

- Насколько я знаю, вы сертифицировали свою систему посадки по категории IIIB. Это значит, что оборудование обеспечивает посадку воздушных судов при видимости на взлетно-посадочной полосе не менее 50 м и при высоте принятия решений не менее 15 м. Это же очень мало! Моргнул – и ты в лепешку. Неужели такие требования были и 30 лет назад?

- Да, требования к наземной аппаратуре высоки с первых дней гражданской авиации. Плюс сегодня они учитывают рост интенсивности полетов: большая часть выпущенных за всю историю самолетов сейчас эксплуатируется, да еще появляются новые. Не похоже на другие отрасли, где сделали новую машину, а старую отдали на утилизацию. В той же Москве борты приземляются каждую минуту, возможности долго держать их в воздухе нет… Факторная составляющая – существенная часть себестоимости рейса. Управлять погодой мы пока не научились, и видимость – самый критичный показатель, но и он не должен влиять на безопасность людей. В Америке в воздухе находятся порядка 6 тысяч самолетов одновременно – впечатляет; в России разве что сотни. Такой ритм диктует четкие правила: если борт взлетел, он обязательно должен сесть в пункте назначения в указанное время.

- Вектор развития отрасли задают как раз американцы?

- Да, все новые тенденции возникают в США. С 6 тысячами самолетов и не может быть по-другому. Попасть на американский рынок, быть признанным там – наверное, вершина карьеры в нашей отрасли.

- И все-таки – чем в таком случае выделяется «Комплекс 734»?

- Казалось бы, у всех клиентов в нашей отрасли одна и та же задача – посадить самолет. Но в реальности задачи отличаются. Аэропорты находятся в разных климатических условиях, в разной местности, влияющей на распространение радиоволн, – это нужно учитывать при проектировании аэродрома и поставке аппаратуры. Обычно клиент
обращается за комплексным решением вопроса. Поэтому преимущества оборудования в профессиональной адаптации под конкретные условия.

Мировая тенденция ведет к постоянному усложнению аппаратуры, и образования эксплуатантов на местах уже не всегда хватает. Если раньше оборудование было аналоговое – что-то вышло из строя, смотришь, какой элемент сгорел, и покупаешь новый, – то сейчас все завязано на программном обеспечении, сложных платах, которые в бытовых условиях не починишь. Поэтому важны эксплуатационные характеристики: удобный интерфейс, отсутствие необходимости менять детали... Из плоскости непосредственных технических характеристик мы переходим в плоскость удовлетворения потребностей. Сейчас модно говорить о сервисной модели, и это небезосновательно: в современном мире технологии стали доступными – начинается борьба за клиента с точки зрения предоставления более качественных услуг.
- Какая из решенных вами технических задач была самой сложной?

- Пожалуй, проект прошлого года по оснащению аэродрома на озере Иссык-Куль. Сложность заключалась в кратчайших сроках с точки зрения администрирования и высокогорном рельефе – с технической стороны. Правительство Киргизии поставило заказчику – аэропорту Манас – задачу подготовить площадку для развития туристического кластера, плюс осенью у них проходили Всемирные игры кочевников, аналог Олимпиады. Практически за полгода нам нужно было: приехать на местность, выбрать точку установки, выполнить строительные работы, поставить оборудование, настроить его и запустить. А что такое строительные работы в аэропорту? Ты должен учитывать коммуникации, препятствия, способные помешать распространению радиоволн, заранее сообщить заказчику: эту будку ставь на 100 метров правее/левее. Местность сложная – высокогорный аэродром, расположенный в небольшой долине между вершинами, – и, учитывая сжатые сроки, у нас не было шанса на ошибку.

Любые сложности можно решить, если ты обладаешь запасом времени… Но это был не тот случай. Мы долго думали, подписывать контракт или нет, – риски были очень большие, в первую очередь репутационные, но после множества совещаний все-таки согласились и справились – благодаря профессионализму команды. Спасибо заказчику: он тоже был заинтересован и всячески помогал. Воплотить проект удалось за 7 месяцев.

- Какова емкость рынка, на котором вы работаете?

- Расти с нуля всегда легко. Сейчас мы относительно небольшое предприятие, и рынок для нас, как вселенная: не хватает временных и человеческих ресурсов, чтобы все охватить. Человек должен пару лет проработать в нашей структуре, чтобы начать общаться с заказчиком, – это касается и разработчиков, и производственников, и продажников. В год мы берем лишь одного-двух выпускников ЮуРГУ, которые хотели бы работать по специальности и обладали бы определенными способностями, внутренней мотивацией развиваться.

Несложно догадаться, что за 10 лет мы сможем взять только 20 специалистов. Этого слишком мало для создания прорывной технологии.
- У вас такой строгий отбор или вы за этих молодых специалистов конкурируете с кем-то еще?

- Это скорее вопрос беды в образовании. В 90-е все уходили в юриспруденцию, в экономистов, быть инженером считалось непрестижным. Сейчас престиж профессии возрождается, но есть другая злая шутка – демографическая яма. Когда я поступал в вуз, конкурс был 20 человек на место, а сегодня среди абитуриентов, студентов, выпускников нет конкуренции. Да, всегда находятся приятные исключения – личности с мощной внутренней мотивацией, но это небольшая прослойка. Я бы не сказал, что у нас в компании завышенные требования. Нормальные требования, нормальные условия – работай, показывай результат. При этом команда сложилась из интересных, идейных, неравнодушных людей – они как ядро, вокруг которого вырастает организация. Следствие этой общности – и продукт, выпущенный на рынок, и атмосфера творческой продуктивности, поддержка социальных проектов.

Например, наши инженеры присоединились к сообществу forblind.org, создающему технологии для слепых. Занимались проектом во внерабочее время. Им требовались инструменты – мы предоставили всю имеющуюся производственную базу и за свой счет закупили материалы. На это нужно не так много денег, но от ситуации выигрывают все. Инженер отдыхает от основной задачи, погружается в творческий поиск, результаты которого может применить и на работе. Компания помогает сотрудникам развиваться – у многих организаций есть такая возможность, но не все придают ей значение. Наконец, рождается продукт, который приносит реальную пользу. Мы считаем, важно видеть и поощрять такие начинания.

- В прошлом году средняя заработная плата в НПО «РТС» составила 44 тыс. рублей. По меркам Челябинска это высоко.

- Однако уровень зарплат на аналогичных должностях в Москве выше в два раза, в Европе – в четыре, в Америке – еще выше. И человеку с амбициями и головой на плечах несложно переехать в другой регион. Трудовые ресурсы мигрируют: люди из деревень едут в столицы областей, оттуда – в столицу страны, затем – в ведущие технологические центры. Компании тоже ищут лучших условий: множество институтов в России и по всему миру предлагают свои площадки. В частности полтора года назад мы стали резидентом Сколково с одной из идей, по большому счету, это преимущество Московской области. Однако мы родились и живем на Южном Урале, мы готовы развиваться в родном регионе, инвестировать сюда средства, но хотим видеть отдачу. Мы конкурируем не с Челябинском, а со всем миром. И, обучая человека, вкладываясь в него два-три года, тратим большие деньги, а он потом машет ручкой: «Я ваш уровень перерос, что мне 44 тысячи, если в Москве предлагают 100?» А знания уже в голове, их не оставишь, не запретишь ими пользоваться, и эта миграция специалистов – большая проблема.

К тому же наше трудовое законодательство защищает работника и сильно ограничивает работодателя. Порой я думаю, почему бы не ввести систему, как в том же футболе? Если игрок переходит в другой клуб, новый работодатель компенсирует убытки. Нынешняя ситуация, с одной стороны, мотивирует вкладываться в сотрудников, а с другой, отбивает это желание. Количество высококвалифицированных кадров в нашей отрасли невелико, они циркулируют между двумя-тремя конкурентами и расслабляются: «Здесь не пригожусь – пойду туда, там меня с руками оторвут». В результате – уменьшение производительности труда при необоснованном росте зарплат.

- В стратегию развития компании до 2020 года вы заложили 30%-ную долю внешнеэкономической деятельности. Уже сегодня вы поставляете продукцию в страны СНГ, Монголию, Вьетнам… С чем связано стремление выхода на внешние рынки? Ведь проще сначала окучить все, что близко.

- Как ни странно, российский рынок для нас как для производителя оборудования пока закрыт. Заказчиком выступает государство, и, как везде в отечественной экономике, борьба
идет не за качество продукта, не за клиента, а за административный ресурс. У кого он выше, тот и будет поставщиком – мы через этот барьер перешагнуть не можем. Выход на внешние рынки продиктован элементарной необходимостью на что-то жить. Это не единичная история: в России много компаний, которые сначала получили мировое признание, заняли долю рынка за рубежом, причем иногда очень большую, и только потом им приоткрыли двери дома. «Нет пророка в своем отечестве» – это до сих пор актуально.

Впрочем, если сейчас этот рынок открыть, мировые производители растопчут наших: у них есть обкатанные технологии, и нет ограничений, с которыми сталкиваемся мы. Даже не финансовые, а организационные: чтобы создавать массовые производства, нужны большие площади, современный подход и грамотное управление. Знаете, я часто бываю у европейских, американских коллег. И для меня остается загадкой, как они сохраняют конкурентоспособность при их ценах на электроэнергию и бензин, при дорогих трудовых ресурсах.
- За счет массовости? Вы рассказывали об американской компании, которая выпускает 100 систем аэронавигации в год.

- Возможно. Но не могу утверждать, что секрет только в этом. Наверное, оптимизация процессов и длинная история дают эффект вкупе: сейчас не нужно большими темпами вкладываться в технологическое перевооружение. Плюс государственная поддержка.
Мы привыкли думать, что на Западе частный бизнес конкурентоспособный и государство только регулирует, – нет, оно дает льготы, дотации, создает среду, и эти инструменты тоже отточены годами. В России же много институтов развития, но, наверное, даже самый большой министр затруднится сказать, в чем различие между ними, кто реально может помочь.
Пока я задаюсь вопросом: за счет чего западным компаниям удается так эффективно делать свою работу? Ведь люди там такие же, как и мы, ни умнее, ни глупее.

- Что вы считаете своим самым большим достижением?

- Наверное, то, что НПО «РТС» никогда не завершало год хуже предыдущего. Все 14 лет существования мы растем. Кризисные явления, происходившие в стране с 2003 года, всегда удавалось проходить эффективно. Ни разу не задержали зарплату, а она у нас официальная: отрасль серьезная, с серьезной лицензией – мы дорожим и ей, и продукцией, и репутацией. Много вкладываем в развитие социальной среды внутри предприятия. Как мне кажется, нам удалось создать уникальный жизнеспособный боевой коллектив, при своей малочисленности способный решать довольно сложные задачи. Когда мы создавали и сертифицировали систему посадки, нас было 30 человек: и конструкторов, и управленцев, и рабочих. Такой командой мы смогли сделать то, что в мире делают коллективы из сотен, может, даже тысяч людей. И, пожалуй, важнее всего то, что мы мыслим в едином ключе и работаем эффективно. Особенно если сравнивать наш КПД с конкурентами из России.

- Сегодня вас уже 80 человек. Разве это мало?

- Когда разговариваешь с властями, тебя спрашивают: сколько рабочих мест ты создал? Отвечаешь: 80, и сразу становишься неинтересен. Что такое 80 мест для миллионника? Или, когда общаешься с московскими чиновниками, слышишь: «Как же мы дадим тебе большой заказ? Ты же нас подведешь, мы тебе не верим, приходи, когда у тебя будет завод».

Все привыкли рассуждать в масштабах больших территорий, феодальных хозяйств. А мы, наоборот, не хотим превратиться в завод, стараемся делать то, что у нас получается лучше всего, – думать, разрабатывать ноу-хау, а варку железа можно и нужно отдавать на аутсорс.
Правда, не всегда удается найти качественного субподрядчика, но это уже другая история.

До сих пор мы развивались по принципу научного ядра, вокруг которого вертится все. Думаю, в будущем концепция не особо изменится. Когда ты открываешь большой завод, быстро становишься заложником устаревающих технологий и постепенно утрачиваешь конкурентоспособность на рынке. А это сейчас самое ценное. Не нужно гнаться за численностью и площадями. Большие цифры привлекательны в пиаре, но с точки зрения бизнеса это глупо.

- Сколько вы вкладываете в научно-исследовательские работы?

- На протяжении 14 лет всю прибыль мы вкладывали в развитие. Мне трудно назвать абсолютные цифры: все складывалось в одну корзину и не изымалось. Полагаю, это были большие инвестиции. Пожалуй, за эти годы мы могли бы стать очень богатыми людьми, но нашей команде важнее вырасти и стать кем-то значимым в этой стране, этом мире, этой отрасли. До сих пор мы развивались на собственные средства, по большому счету нам не нужна была помощь ни банков, ни государства. Но сейчас, когда у нас появился продукт, требуется качественный скачок, возможный только при крупных единовременных инвестициях. По предварительным оценкам, требуется порядка 200 млн рублей. Часть мы накопили, еще часть заработаем на горизонте двух лет – благодаря продукции, которая уже законтрактована либо предполагается к контрактованию, но, чтобы развиваться сегодня, нужны заемные кредитные средства. Поэтому мы пошли в банки и в данный момент составляем бизнес-план. Думаю, следующий год проведем под эгидой глубокой модернизации.

- Как балансировать между инновациями и коммерческой выгодой? Ведь можно увлечься наукой и забыть о реальной жизни.

- Инновация по определению – новшество, показавшее свою эффективность. Любое эффективное предприятие – инновационное, даже детский сад. И любое предприятие, желающее развиваться, по умолчанию должно быть инновационным, а дальше конкуренция расставит все на свои места.

Я свято верю в конкуренцию. На конкурентных рынках будут инновации, на неконкурентных – борьба за административные ресурсы со всеми вытекающими негативными последствиями, о которых говорят даже высокопоставленные чиновники. Мы построили не капитализм, а госкапитализм: по данным ФАС, вклад государственных компаний в ВВП России вырос с 35% в 2005 году до 70% в 2015-м. Никаких инноваций здесь не может быть априори. У малых предприятий нет шанса побороть большие, они не могут играть по тем же правилам – это замкнутый круг. Пусть большие умы в Москве думают, как вывести экономику из пике. К счастью для человека, идеи и знания свободно перетекают по миру. У нас уже была волна утечки мозгов, как бы не получить следующую, когда в Китае студент приходит на работу и получает 2-3 тыс. долларов, а у нас средняя зарплата не дотягивает даже до тысячи. Недавно Китай был бедным и ездил к нам на заработки, а сейчас все наоборот. Вот они, реалии текущего дня. Российский народ – упертый, пока не доведешь до критического состояния, мы, как лягушки в молоке, сидим и ничего не понимаем.

ДЖЕНТЛЬМЕНСКИЙ НАБОР
Курсо-глиссадная система:
ДЕЛО ЖИВЕТ
В оборудовании НПО «РТС» заложены идеи Геннадия Николаевича Пирогова – основателя и главного конструктора предприятия в 2003-2014 годах. Он был руководителем разработки комплекса наземного радиооборудования «Комплекс 734», по характеристикам, составу и унификации не имеющего аналогов в России. Сегодня имя Геннадия Николаевича носит Фонд развития аэронавигации, учрежденный НПО «РТС» и объединяющий представителей отрасли. Так сохраняется память о талантливом инженере и создаются условия для интеграции авиационного сообщества: проводятся форумы, вручаются премии, поощряются лучшие специалисты.

Вспомогательные средства:

дальномерный радиомаяк – помогает борту оценить расстояние до маяка;
азимутальный радиомаяк – показывает азимут движения борта;
радиопеленгатор – еще одно средство определения местоположения, благодаря ему диспетчер понимает, где находится самолет.

Все это оборудование разрабатывает, производит, внедряет и обслуживает НПО «РТС». Подробности на сайте: fondaero.ru

курсовой радиомаяк – ставится на расстоянии 600-1200 м от торца взлетнопосадочной полосы со стороны, противоположной направлению захода самолета на посадку;

глиссадный радиомаяк – ставится сбоку от взлетно-посадочной полосы на расстоянии 120-180 м от ее оси и 200-450 м от торца со стороны захода на посадку. Курсовой радиомаяк формирует в пространстве горизонтальную плоскость, а глиссадный – вертикальную. На пересечении этих плоскостей образуется линия посадки. Аппаратура нужна в условиях ограниченной видимости: дождь, облачность или туман, темное время суток.
- Приведу выдержку из международной программы Фонда попечителей Московского государственного авиационного университета им. Циолковского: «Все большее различие в уровне технического оснащения в России и западных странах становится преградой на пути к гармонизации и интеграции аэронавигационных систем в рамках европейского региона». Оцените состояние российской науки в вашей сфере.

- Не хочется говорить, что мы сильно отстали, но, к сожалению, это правда. Мы давно кричим, что нам не нужна сырьевая экономика, но она до сих пор существует. Может, и хорошо, что американцы ввели санкции, запретив поставку технологического оборудования, – это заставило нас шевелиться и, возможно, даст эффект через несколько лет. Но до сих пор мы жили в расслабленном состоянии. Не стремились наращивать личную эффективность, эффективность предприятия и страны в целом. Поэтому иностранцы знают только про ракеты и нефтяные поля в Сибири.

Зададимся вопросом: что Россия поставляет на мировой рынок? На бытовом уровне ничего. Мы строим ядерные реакторы, запускаем ракеты, но это очень маленькая часть жизни, и на мировом рынке Россия выглядит мелко. Даже близкие нам страны предпочитают оборудование не российского производства – да что греха таить, мы сами выбираем импортное. Сейчас сознание начинает меняться: люди наелись импортных товаров, поняли, что не все так сказочно, как описывается в проспектах, есть еще и отечественные производители, которые тоже что-то умеют. Но скепсис пока присутствует, и нам его нужно преодолеть. Только в этом случае смогут развиваться и наука, и образование, и предприятия.

- Что необходимо для ликвидации этого разрыва? Совместные усилия государства и бизнеса? Чья инициатива тогда должна быть первичной?

- Каждый должен делать свое дело. Задача бизнеса – зарабатывать деньги и эффективно тратить ресурсы. Задача государства – обучать и устанавливать правила. Чтобы сократить отставание, оно должно создавать условия, формировать определенную налоговую и таможенную политику. Например, если технологии в основном привозятся с Запада, очевидно, что это стоит денег, плюс требуется время, чтобы они стали что-то приносить. Для этого нужны не льготы – они расслабляют, а налоговые преференции. Но политика у нас такова, что заниматься бизнесом невыгодно. Лучше положить деньги в банк под 6-7%, еще год назад – 10-15%. Попробуй найти бизнес, гарантированно приносящий в год 15%, да еще и застрахованный государством.

По статистике АСВ, средний размер вклада по банковской системе – 163 тыс. рублей, однако 41,3% из них – свыше 1,4 млн рублей, и мы все говорим, что бедно живем. Деньги-то есть, только они не работают. Реальный сектор активизируется, если их будет невыгодно держать в банке. Когда каждый день решаешь покупать какое-то оборудование, инвестировать туда или в иное место, – сверяешь доходность и риски. И порой работаешь только потому, что тебе это нравится, просто чтобы быть чем-то занятым. С точки зрения бизнеса это неправильно: ему нужен холодный расчет, ведущий к определенному доходу. Другого мерила успешности, кроме прибыли для предприятия и зарплаты для человека, нет.

- Каким вы видите развитие аэронавигационных систем в ближайшие 5-10 лет?

- Сейчас в тренде спутниковая навигация для самолетов. Но представьте, что завтра начнутся военные действия, и передатчики GPS отключатся или, хуже того, будут давать неверный сигнал, и самолеты перестанут ориентироваться. Были такие случаи во время войны в Ираке. Спутник сбить не так сложно; то, что находится в космосе, надежно только в мирное, стабильное время. А на земле, наверное, никогда не было мира во всех без исключения уголках. Поэтому самое надежное оборудование – наземное, то, которое делаем мы. И если что-то изменится, это будет не завтра, а спустя многие годы. ///
Текст: Марина Кваш
Фото: Евгений Кузьмин
Follow UNO on Facebook
Made on
Tilda