Елена Тельпиз: Год назад в списке понятий, которые вы хотели синхронизировать с коллегами, были вовлеченность в процесс, осознанность, компетенции и толерантность.

Леонид Нестеров: Мы до сих пор их не обсудили.

Елена Тельпиз: Ну вот, не зря собрались. А вообще, на ваш взгляд, корпоративные ценности важны или их значимость переоценена? Часто бывает, что они просто прописаны на бумаге, представляют собой общее место и никого по-настоящему не затрагивают, мало кто из коллектива их разделяет и понимает или относится к ним серьезно.

Илья Петров: Сама постановка вопроса: ценности существуют на бумаге, и никто их не разделяет, значит, это не ценности?.. Ценности в компании есть всегда, какими бы они ни были. Я знаю компании, которые искренне гордятся тем, что скрывают доходы, уходят от налогов, тем, что они из работников выжали последнее и мало им заплатили. Это тоже ценности. Они бывают осознанные и неосознанные. Надо стремиться к осознанности и воспитанию ценностей, они не из бумаги рождаются. Из самовоспитания. А оно – следствие осознанности.

Елена Тельпиз: Я правильно понимаю – здесь все соучредители? Вот и родилась одна ценность – почти все владеют своей частью бизнеса.

Леонид Нестеров: Это как раз проект привлечения интеллекта и его мотивации – доли в бизнесе. Как-то мы с вами говорили на эту тему.

Сергей Обанин: А кто работал в госкорпорациях? Точно знаю – Евгений. У меня тоже есть опыт. Там очень многие вещи зарегламентированы, и все корпоративные ценности спущены сверху, написаны консалтинговыми компаниями и к людям, сотрудникам на всех уровнях, могут быть неприменимы. Если мы сейчас говорим про корпоративные ценности, тогда нам надо их выстрогать. Чтобы они максимально соответствовали нашей группе, нашему коллективу, нашим правилам.

Елена Тельпиз: Сейчас в какой-то мере и будет определение и систематизация корпоративных ценностей. Вы, выстраивая группу компаний, создавали процесс под человека или искали человека под процесс?

Леонид Нестеров: Хороший вопрос. Когда начинаешь свой бизнес, ты в единственном лице и бухгалтер, и логист, и снабженец. Со временем, когда реально не успеваешь, нанимаешь сотрудников. Но… Приняв, например, Александра на работу, я даже не думал, что он будет центром процесса утилизации батарей, разработает его и усовершенствует настолько, что через год мы откроем предприятие, которое занимается переработкой. Пришел бы другой химик – делал бы ровно то, что сказали. И в этом ответ на ваш вопрос: процесс под человека или человек под процесс? Здесь третий вариант – человек сам создает себе процесс. Если он увлеченный, талантливый…

Сейчас у меня в «ЭКОХИТЕ» все процессы отданы на аутсорсинг – бухгалтерия, охрана труда, СМК, поставки… Раньше все это было его подразделениями, сейчас – самостоятельные компании. По факту у меня остались все специалисты. Но отдельно от меня, будучи самостоятельными, они растут, их бизнес развивается. А «ЭКОХИТ» набрал благоприятную высоту. И я беру людей, которые будут только исполнять.

Елена Тельпиз: Почему не расти «ЭКОХИТУ»?

Леонид Нестеров: Территориальные проблемы – надо менять базу, расширять управление. А химические источники тока опасны, это большая ответственность. Когда я «вытащил» отработанные батарейки за пределы «ЭКОХИТА», создав «Технохит», мне стало легче – оптимизация рисков. Теперь головное предприятие не будет остановлено из-за б/у батарей, при переработке которых мы извлекаем, может быть, миллионов пять в месяц, при этом зарабатывая на производстве новых батарей тридцать пять.

Сейчас у нас «Селлз Трейд» разрабатывает элемент питания. При опытно-конструкторских работах тоже может быть замыкание. А «ЭКОХИТ» опять защищен. Кроме того, когда ты человеку передаешь ответственность не просто на словах, а документально, он намного качественнее все исполняет. Да и найти базу под небольшой техпроцесс легче. На «ЭКОХИТЕ» только сборка идет. На «Технохите» – только разборка. «Селлз Трейд» – импорт и создание элемента. Каждый отвечает за свое.

Елена Тельпиз: Вопрос ко всем, кроме Леонида. От каких принципов, убеждений, взглядов вам пришлось отказаться ради работы в группе компании NCG?

Все в один голос: Ни от каких.

Александр Евдокимов: Раньше я работал в государственной лаборатории: то нельзя, это нельзя, хочется прибор получше купить – нет, работай на чем есть. Тут надо только обосновать, сперва себе, потом Леониду Васильевичу, что это не просто игрушка, а действительно нужная для дела вещь. Все, от материальных ресурсов до принципов работы, – больше, легче, быстрее, интереснее.

Елена Тельпиз: Хорошо, а что, наоборот, появилось в тандеме, который сейчас есть?

Илья Петров: Оказавшись в группе компаний NCG, мы приобрели хороший буст, старт и свободу для творчества. Чтобы начать любой проект, нужно многое: и бухгалтерия, и подход к качеству, и люди, с которыми будешь советоваться, союзники. Тут это все есть. Здесь ты получаешь свободу работать, воплощать, реализовывать то, что хотел, то есть делать бизнес. Морально это и доверие, и большая осо­знанность, и понимание, что такое проактивность. Если все это объединить, получается большее уважение к жизни как к таковой, признательность к окружающим, стремление быть полезным.

Евгений Антонов: Я бы выбрал основными ответственность и доверие. Ответственность потому, что каждый – руководитель, над ним никто не стоит, и он сам идет к своей цели. Доверие – потому что мы каждый друг у друга клиенты и, если, допустим, будем задавать высокую цену, доверия не будет. Как следствие, не будет и группы.

Алексей Мищенко: Да, доверие – один из самых важных активов. Может быть, оно еще не сформировано до конца, так же, как и система ценностей, и мы еще можем удивлять друг друга. И когда выяснятся ценности каждого и сложится общая картина, тогда группа и сформируется по-настоящему. Но мы свободно обмениваемся информацией и идеями. Больше я нигде не могу поделиться этим. И должен держать в себе мысли о развитии. А здесь совершенно свободно могу все обсудить.

Елена Тельпиз: Вы правильно сказали, что в процессе может выясниться то, чего не знали в начале. Так происходит часто. В семьях, когда они через двадцать-тридцать лет совместной жизни распадаются. В бизнес-тандемах, даже в тех, которые существовали десятилетия. Взять, например, один из самых громких бизнес-разводов в Челябинске – «Ариант». Были вместе, доверяли друг другу – и что случилось? Ценности изменились?

Леонид Нестеров: Любой процесс конечен. Но если не объединяться – не достичь уровня. Ваш пример – челябинские бизнес-партнеры. Если бы они не договорились изначально, оба остались бы ларечниками. А так достигли оборотов во много десятков миллиардов рублей.

Илья Петров: Да, люди разводятся, и что теперь – не жениться?..

Елена Тельпиз: Это к тому, что выявление ценностей происходит не одномоментно… Для того чтобы у нас было доверие, нам нужно говорить на одном языке, иметь общий понятийный аппарат. И нам кажется, что он у нас есть, но в какой-то момент выясняется – его нет.

Илья Петров: Лев Толстой говорил, что все рассматривают человека как некую данность, константу. А он предлагал рассматривать его как процесс. Аспект о ценностях я вижу точно так же. Они меняются с течением времени. Кто формирует эти ценности? Мы, люди. Для этого нам и нужна проактивность – понимание, что ты делаешь, какую ценность создаешь.

Елена Тельпиз: А извлечение прибыли – это ценность?

Илья Петров: Да.

Елена Тельпиз: Просто это ни разу не прозвучало. Группа компаний со­здалась для чего? Для извлечения прибыли. Что в первую очередь связывает вас всех вместе?

Леонид Нестеров: Бабки.

Илья Петров: Леонид Васильевич.

Владимир Тельминов: Ценность в том, что каждый, кто попал в эту группу компаний, получил свой бизнес. Ни у кого раньше его не было. Изначально одному этого не сделать, только благодаря тому, что мы знакомы и объединились.

Елена Тельпиз: Но бизнес – не самоцель.

Леонид Нестеров: Определенная самодостаточность.

Павел Галаганов: Мне кажется, нас сплотило воспитание. Мы же всегда выбираем для себя, с кем общаться, с кем нет. Это с детства идет. Кто воспитывает человека? Родители, школа, институт, окружение. Но при всем разнообразии, когда на тебя влияет много людей, каждый сам выбирает, перенимать какое-то качество или нет. И здесь как раз собраны люди, исходя из своего воспитания, а цель объединения в группу компаний – воспитать себя как бизнесмена. Точно так же от каждого я беру по чуть-чуть.

Елена Тельпиз: А каждый из вас сейчас чувствует себя бизнесменом?

Александр Евдокимов: Да.

Леонид Нестеров: Я – нет))

Елена Тельпиз: Пока два ответа.

Леонид Нестеров: Для меня человек становится бизнесменом, как только он начинает приносить деньги из внешнего круга во внутренний. И да, это определенное воспитание. Многие говорят: «Я тоже хочу быть предпринимателем». Ты на человека смотришь, спрашиваешь: «А кто твои родители, друзья?» И понимаешь: он никогда им не станет…

Елена Тельпиз: Вообще неважно, кто родители.

Леонид Нестеров: Важно. Чтобы найти деньги, их запах почувствовать, нужно интуицию иметь.

Елена Тельпиз: Тогда нужно определиться с терминологией, понять, кто такой бизнесмен.

Леонид Нестеров: Человек, занимающийся любимым делом.

Елена Тельпиз: Для этого не надо иметь чутье к деньгам. Я, например, делю бизнесменов на предпринимателей и ремесленников. И сама отношусь к последним: умею делать ремесло и зарабатываю на нем до тех пор, пока оно нужно рынку. Я больше ничего не умею. Предприниматель – это человек, который умеет извлекать прибыль из воздуха. При любых обстоятельствах – на росте рынка, падении, стагнации… Я говорю про поиск новых ниш. В одной закончились деньги – человек свернул деятельность и начал работать в той, где они есть.

Леонид Нестеров: Деньги не заканчиваются в одной нише. Они перетекают. Помните девяностые? Пятнадцать ларьков – и ты богатый человек, квартиры покупаешь, машины… У меня высшее торговое образование, и я, еще когда учился, знал, что будут торговые сети. Где сейчас эти ларьки? Когда их вытеснили, люди закричали: «Вы отобрали у нас бизнес, рабочие места!» Так вы могли вложить деньги.

Елена Тельпиз: Да, они не выбрали путь развития.

Леонид Нестеров: И это ниша кончилась? Нет, она стала круче. И на самом деле надо дать ответ на вопрос, кто такой бизнесмен. Это и есть понятийный аппарат, за который мы бьемся. В моем понимании, повторюсь, это человек, который приносит внешние заказы. Например, задача Сергея сейчас – качественно отработать внутренний круг. Бухгалтерия – это основа, ядро.

Елена Тельпиз: И надо ли тогда Сергею стать бизнесменом?

Леонид Нестеров: Если захочет. У него все для этого есть. Расширяйся, осваивай новый формат – учет интеллектуальной собственности. В Кургане такой бухгалтерии нет. Никто ее не ведет. Но это – будущее, потому что интеллектуальная собственность, даже в рамках военных действий, – всегда ноу-хау, идеи будут рождаться, и их надо оценивать. Если Сергей научится это делать, то будет бизнесменом.

Елена Тельпиз: А что должно произойти, чтобы вы из своей компании выкинули человека? Что он должен сделать, чтобы все остальные встали и сказали: «Все, друг, ты больше не с нами»?

Евгений Антонов: Доверие потерять.

Леонид Нестеров: Слово нарушить. И у нас были такие случаи, дважды, когда реально в человека инвестировали больше двух лет, на это ушло шестнадцать миллионов рублей, он скрыл бухгалтерию и, чтобы выйти из-под контроля, подал на нас в суд. Не на всех, конечно, на меня и на «Селлз Трейд» грозился. А другой просто встал и ушел, оценив долю в «Технохите» в 1,7 миллиарда рублей. По балансу – 1,2 миллиона. Мы эту сумму и выплатили.

Александр Евдокимов: У меня, оказывается, не все так плохо))

Леонид Несеров: Да, ты миллиардер!

Елена Тельпиз: Как вы измеряете вовлеченность в процесс? У каждого из вас есть подчиненные…

Евгений Антонов: Результатами.

Александр Евдокимов: Может, у кого-то специальная линейка есть?..

Илья Петров: Я бы предложил измерять временем ответа на внезапный вопрос. Когда ты вовлечен в процесс, тебя ночью разбуди, и ты, даже если точных цифр не знаешь, все равно ответишь. К работникам «Селлз Трейд» это применимо. У меня один человек заболел, тяжело, с осложнениями, ему звонишь – он едва говорит, но абсолютно информирован, у него актуальная информация, он ведет дела, даже болея. Вот это вовлеченность.

Леонид Нестеров: Ради нее мы и начали проводить планерки раз в неделю, у нас восемь-девять компаний, и каждый из нас по очереди председательствует. Так мы начинаем реально друг с другом ближе знакомиться: кто-то претензии предъявляет, кто-то, наоборот, хвалит. Становится интереснее. И благодаря этому «техсовету» вовлеченность у всех станет больше. Сергей слышит, о чем рассказывает Илья, и по цепочке – какие у кого проблематики.

Елена Тельпиз: А как вы ставите цели? Это тоже вопрос ко всем.

Илья Петров: Жизнь сама их ставит во многом.

Елена Тельпиз: Я не про задачи, я про общую, ключевую цель группы компаний.

Леонид Нестеров: А ее еще нет. У меня есть предложение – сделать конкурента своим заказчиком. Вот это будет хорошая цель. Создадим свой элемент питания – и наши конкуренты придут к нам, чтобы его купить. Мне эту мысль подсказал один профессор на четвертом или на пятом курсе: «Чем глубже ты идешь в науку, тем меньше конкуренции». Кто сегодня в России занимается разработкой элементов питания? Мы и, возможно, еще кто-то. А продают? Уже сотни. Кто производит тионилхлорид? Индусы и немцы. Если мы освоим, это вообще космос будет.

Сергей Обанин: Сепаратор для батарей производят только американцы.

Леонид Нестеров: А он выглядит один в один как промокашка.

Евгений Антонов: Возможно, в процессе разработки нового элемента питания нам захочется что-то локализовать. И это станет еще интереснее, чем производство источника тока.

Леонид Нестеров: Вот я и говорю: намного интереснее уходить в науку… Что мне еще развивать в «ЭКОХИТЕ»? Техпроцессы выстроены. Единственное, что мы сейчас делаем, – устраняем недостатки, совершенствуем объект. Поделюсь еще одним наблюдением. У меня главный инженер – очень грамотный, спокойный, молча принимает решения, что мне нравится, с ним всегда порядок на производстве. Но ему интересно работать с финансовым потоком в 50, 100, 200 миллионов рублей. Недавно пришел заказ, не знаю, откуда: надо было срочно изготовить элементы питания для 26 тепловизоров – приборов ночного видения для танков. «Сила тока» едва ли не за ночь сделала. Сколько вы заработали?

Сергей Обанин: Тысяч сорок.

Леонид Нестеров: Если бы я сказал главному инженеру: «Займись этим, заработаем сорок тысяч», он бы ответил: «Нет». А эти взялись, им интересно. Сейчас Саше скажи: «Давай перерабатывать полиэтиленовые пакеты, там семь миллиардов»…

Александр Евдокимов: Ну нет.

Леонид Нестеров: Конечно, он лучше соли лития добудет, которые постоянно дорожают на рынке.

Александр Евдокимов: Для производства батарей нужен литий в солях, а у меня в день его будет вырабатываться выше крыши, только надо доочистить правильно. деньги-то – вот они, рядом, не надо в полиэтилен уходить, надо то, что есть, доработать.

Леонид Нестеров: То есть я совершенствую свой процесс. Александр ответственный. У него есть виденье, как усовершенствовать свой.

Елена Тельпиз: А как вы определяете, свой человек или нет?

Юлия Бабуркина: Иногда интуитивно. Порой ты понимаешь, что человек недостаточно профессионален, но он Человек с большой буквы, а компетенции можно вырастить. А вот если приходит крутой специалист, но человек он так себе, то личностные качества, к сожалению, уже не привить. Своим он вряд ли станет.

Павел Галаганов: У нас есть система собеседования. Оно минимум трехэтапное, иногда до пяти этапов доходит. Сначала кандидат разговаривает с Леонидом Васильевичем, потом проходит анкетирование, тестирование, встречается с начальниками производства, ведущими инженерами. И все это за день. Собранная информация анализируется – кто-то говорит за, кто-то против – это говорится человеку в открытую, чтобы он не занимался самообманом.

Елена Тельпиз: Вы сейчас про набор компетенций.

Павел Галаганов: Этим как раз определяется, свой человек или нет: будет мне с ним комфортно работать, сойдемся ли характерами.

Елена Тельпиз: Какой он, ваш человек?

Павел Галаганов: Честность – первое, что должно быть. Мне кажется, даже прямолинейность. Не терплю, когда что-то утаивают или скрывают. Доходило до того, что у нас люди на производстве прятали брак – он копеечный, но за год может накопиться сто тысяч. Это тоже принцип воспитания: сломал – отдай, пусть поменяют, никто не станет тебя ругать. Поэтому «свой» или «не свой» определяется при разговоре, при собеседовании, еще на первых двух этапах.

Елена Тельпиз: Ок, честность. Что еще?

Юлия Бабуркина: Порядочность.

Владимир Тельминов: Ответственность.

Юлия Бабуркина: Человек прокалывается в мелочах. Непорядочность все равно примерно за три месяца испытательного срока себя проявит: невозможно в себе какие-то червоточины скрывать – они вылезут, потому что мы общаемся, и не только в офисе, но и за его пределами. Меняем обстановку, ситуацию. И если здесь человек в маске – там она снимается.

Илья Петров: Он должен быть не для меня «свой», а для компании, и мои предпочтения по личным качествам всегда отходят на второй план. Мне надо понять, будет он компанию любить или нет. И, помимо профессионализма, я смотрю на две вещи: первое – проактивность, второе – человек пришел дать или взять. Он пришел что-то оттянуть, повкуснее зарплату, условия, или он пришел дать – свои знания, внимание, лояльность, он за счет этого растет. И, если у него это есть, для «Селлз Трейда» это, скорее всего, «свой» человек.

Леонид Нестеров: Кто мне будет разгружать машину – без разницы. К грузчикам, которых я вызывал, чтобы погрузить пианино, у меня два критерия: чтобы они физически с этим справились и не были пьяными. Если это сотрудник компании, то, помимо этих качеств, мне надо, чтобы в нем присутствовал интеллект, он был управляемый и психически уравновешенный. Уже пять составляющих. К ведущему инженеру у меня еще больше требований: чтобы он плюсом к перечисленному имел образование и был целью увлечен. Так мы добираемся до учредителя, к которому у меня столько требований, что не сосчитать: я должен знать его ценности, его понятийный аппарат, как он реагирует, принимает решения.

Елена Тельпиз: Давайте, наверное, вычленим первую пятерку понятий в системе ценностей. Первые два у нас определены – доверие и ответственность. Кстати, доверие первое или ответственность?

Илья Петров: Доверие.

Елена Тельпиз: На втором ответственность. На третьем?

Илья Петров: Проактивность.

Леонид Нестеров: И компетенции. Здесь тоже интересный момент: сегодня ты компетентный, а завтра уже нет. Соответственно, должна быть обучаемость.

Алексей Мищенко: Еще важна толерантность, потому что люди разные.

Александр Евдокимов: Мне интересно, что значит на первом, на втором, на третьем. Одно исключить – и что будет?

Леонид Нестеров: Да, это не иерархическая лестница, а интеллектуальное ядро, ты в центре и окружен ценностями. Одну исключаешь – остальные падают на колени. Ответственность убрал – не до толерантности. А в целом любой бизнес, любая компания – это однозначно команда, опытная, хорошо подобранная. У нас есть друг к другу доверие, каждый ценит компетенции каждого. Мы друг с другом советуемся. Ответственные все. Мне нравится, что люди берут на себя ответственность. И NCG – это по факту бизнес под ключ, ты сюда заходишь, загружаешься в это ядро, и у тебя появляется все. Тебе не надо разбираться в бухгалтерии, охране труда, СМК, импортом заниматься… Ты – творческий человек. Поэтому подытожу: компетенции, ответственность и доверие.

Елена Тельпиз: Проактивность выкинули?

Леонид Нестеров: Нет. Проактивность, вовлеченность и самоконтроль.