Готовка номер один
Курган, конец девяностых – начало нулевых. Большая страна еще в раздрае, но в воздухе до сих пор витает пьянящее искушение жить по-новому. Многие советские гиганты захлебнулись волной перемен, освободив место для молодых и дерзких. В том числе и в мясоперерабатывающей отрасли. Как грибы после дождя появляются цеха замороженных полуфабрикатов – вскоре в Курганской области их зарегистрировано уже порядка 120. В морозильных витринах маленьких магазинов «У дома» традиционные, советского стиля, картонные коробки с пельменями теснят полиэтиленовые пакеты, наглядно демонстрирующие свое содержимое. Выбор – на любой достаток. Немногие из тех, кто начинали свой путь в девяностых, дошли до современности – выжили только те, для кого приготовление еды стало делом жизни. Одним из таких «мастодонтов» стал бренд «Степанов», отмечающий в 2023 году четверть века.
Мы автоматизировали систему учета, набирали команду, торговых представителей. И снова никто не понимал – зачем? Я отвечал: «Ребята, это работа вдолгую! В 12-м году у нас выделился отдел маркетинга и сразу стал показывать неплохие результаты, значительно лучшие, чем когда я сам одновременно был и маркетологом, и продавцом, и управленцем.
Роман Степанов
– Продукты – это всегда сфера высокой социальной ответственности, – говорит учредитель компании Роман Степанов. – Если ты приходишь в этот бизнес только ради денег, долго не продержишься. Всегда нужно думать прежде всего о потребителе, о том, кто ест твой продукт. Если я готовлю пельмени, которыми кормят детей, как я могу делать их плохо? Думаю, те, кто остались на курганском рынке, живут в той же парадигме. Или делай хорошо, или не делай вовсе.
Для первопроходцев пельменная сфера оказывается горячей и наваристой, и новоиспеченный семейный бизнес с энтузиазмом бросает все силы на развитие и в первую очередь – на автоматизацию труда. Если в 1998 году Степановы, как и прочие 120 цехов, катали тесто и лепили пельмени относительно одинаково – ручным способом, то вскоре они принимаются за эксперименты.
– Сначала мы раскатывали тесто и вырезали сочни вручную. Отец (а он у меня настоящий советский инженер) посмотрел на это и говорит: «Что-то вы ерундой занимаетесь». Придумал нам специальные резалки: раз прокатил – и у тебя куча сочней. У нас были амбиции, но не хватало денег, поэтому приходилось выкручиваться. Корпуса первых морозильников, например, мы делали из фанеры: две дощечки, а между ними опилки. Они, кстати, прослужили нам много лет – с 2001 по 2012 год.
В 2000 году молодое предприятие сталкивается с новым вызовом – необходимостью переезда. Арендодатель прежнего помещения на Советской, 152, взвинчивает цену в несколько раз, делая ее неподъемной для Степановых. Тогда Тамара Васильевна (мама Романа Валерьевича, создатель и идейный вдохновитель пельменного бизнеса) договаривается о приобретении здания у «Кургансельмаша» на Куйбышева, 144. Денег все равно не хватает, зато удается договориться о выплатах продукцией. Так работники «Кургансельмаша» оказались обеспечены пельменями, а компания смогла рассчитаться за новый «дом» всего за два-три года.
В 2001 году Степановы берут свой первый кредит и покупают китайский пельменный аппарат. А тот, прибыв на место, категорически отказывается работать. Продавцы отпираются: «Да откуда нам знать, что не так, мы вам продали – сами мучайтесь». Инженерная смекалка Степанова-старшего опять пришла на помощь: он что-то подкрутил, переделал – заработало! Да так, что тот продолжает лепить пельмени и по сей день: «Когда мы обновляли оборудование, – вспоминает Роман, – решили продать старое, в том числе и этого первого «китайца». Покупатели удивились: «Что за аппарат? На китайский не похож. Переделанный? А работает?» Включили – точно работает. Забрали».
Полезные колебания
К холодцам Степановы подбирались медленно, окольными путями: сперва к пельменям добавились вареники, потом котлеты и шашлыки. Зоной следующих экспериментов стали блины. Купили два традиционных блинных аппарата, работающих по принципу Шпаковского: крутится большой барабан, по бесконечной ленте ползут нарезанные квадратики блинов. Получилось вкусно — начинки много, блинчики сочные… Но производство не очень автоматизированное: начинка укладывалась руками, и большой объем делать было сложно. Тогда в 2005 году семья Степановых принимается за изготовление вторых обеденных блюд и продает их в замороженном виде. Горожанам идея не зашла. Компания не сдается и делает следующий ход, открывая точку общепита: маленький отдел в Доме быта, где было место для витрины с продуктами, микроволновки и продавца. Основными клиентами становятся работники из соседних отделов и их покупатели. А примерно в 2007-м в городе открываются первые блинные «Сковородка» – недорогие кафе, где за те же рублей 150 можно было собраться с близкими за одним столом и получить свежеприготовленный блин. Пришлось быстро отказаться от бесплодной конкуренции и пробовать силы в засолке сала.
– Выиграли тендер на поставку в армию трех тонн сала. Мощностей едва хватило, пришлось загрузить все имеющиеся емкости. Зато результат заказчикам понравился. Думаем: «Ого, какой спрос сумасшедший, надо еще солить!» Но больше продать его никуда не удалось, да и армейский контракт в итоге ушел другой компании.
Одновременно с этим экспериментом Степановы начинают варить холодец. В обычных, хоть и больших, кастрюлях, разливая поварешками массу по контейнерам. Продукт желировали, нарезали кусочками по 200 граммов, упаковывали в пищевую пленку и продавали в курганских магазинах. Товар пошел! Не устраивал только короткий срок хранения – всего семь дней. К сегодняшнему сроку — 65 суток — вело много ступенек: пастеризация, полностью автоматическая линия по дозации и упаковке продукта, санитарная обработка помещений и оборудования… А потом бизнес споткнулся о кризис 2008-го.
– У нас, как и у многих, на несколько месяцев просели продажи, заштормило. Я стал приставать к знакомым: «Ребята, что делать?» Один хороший человек посоветовал идти учиться. Так я записался в Школу Урало-Сибирского института бизнеса и прошел двухгодичные курсы MBA. Это стало переломным моментом. Вооруженный знаниями, я взял курс на эффективность, маржинальность, доходность. Квартальные отчеты стали проходить в формате презентации. Все вокруг говорили: «Ты что делаешь?» А мы продолжали – автоматизировали систему учета, набирали команду, торговых представителей. И снова никто не понимал – зачем? Это же лишняя трата денег. Я отвечал: «Ребята, это работа вдолгую! В 2012 году у нас выделился отдел маркетинга и сразу стал показывать неплохие результаты, значительно лучшие, чем когда я сам одновременно был и маркетологом, и продавцом, и управленцем. Правильно выстроенная структура многое нам дала и в 2014-м, когда у нас были прекрасные позиции по рознице, и позже.
Попали в сети
Тем временем где-то с середины нулевых в Курган начинают заходить крупные сетевые магазины. Первой стала «Монетка». Затем подтянулись и федералы. Современные супермаркеты, где можно получить продукт, не выстаивая бесконечную очередь перед прилавком и не оглашая перед всеми собравшимися свой список покупок, начинают диктовать собственные правила. Хочешь попасть на прилавок? Делай вкусно, качественно и за три копейки. Не можешь? Найдется другой. Рентабельность у производителей еды неуклонно падает.
– Основной принцип работы с сетями выглядит так: заходи по цене, включающей сразу продвижение, маркетинг и ретробонус 5 %. Планируй такой ценник, чтоб позволял работать год-два, потому что в течение этого времени поднять его очень сложно, и не забывай про инфляцию 10–15 %. Считай хорошенько, а там уже пойдет. Можно смотреть в сторону локальных сетей, но чувствуют они себя не очень. Курганский «Метрополис», — наверное, единственная живая локальная сеть на Урале, которая хорошо платит, ведет диалог, продвигает продукт и не грубит по наценкам.
У современного производителя есть два основных варианта работы. Первый – подстраиваться под требования сетей, скроенных по иностранным лекалам и предъявляющих нам международные требования. Какие? Есть такой показатель – производительность труда на человека. В России, чтобы считаться успешным, предприятие должно зарабатывать свыше четырех миллионов в год в расчете на одного работника. У нас немногие компании способны вытягивать этот показатель. А за границей норматив – двенадцать миллионов. Грубо говоря, если у тебя работают сто человек в компании, то в год ты должен делать один миллиард двести миллионов. Как быть производителю? Можно автоматизироваться и снижать цены с сохранением качества, насколько хватит опыта, сил, знаний, компетенций. А можно ориентироваться на фирменные магазины, фермерские и там компенсировать малые продажи более высокой ценой.
Степановы, выбрав когда-то первый путь, к 2023 году распространили свой продукт на более чем 60 регионов России. Теперь студень или холодец «от Степанова» можно найти в федеральных сетях и в Чите, и в Астрахани, и в Новороссийске, и в Санкт-Петербурге. Партнеры компании – практически все ведущие сети в России.
– У меня получилось распространить товар по стране, потому что я не торгую им сам. Иначе сначала я просидел бы лет пять в Челябинске, потом еще десять в Екатеринбурге… Вместо этого в 2016 году сети, дистрибьюторы стали размещать заявки у нас на производство СТМ (собственных торговых марок) Предоставлять свое сырье для производства продукта на «давальческих» условиях. С этого момента их задача – продать продукт интереснее, дороже, выгоднее. А моя – делать так, чтобы было качественно и вкусно.
Из пепла
К 2014 году компания достигает своего расцвета: она производит около трехсот тонн продукта в месяц, сотрудничает со множеством сетевых магазинов, строит грандиозные планы… До тех пор, пока 12 июня, примерно в четыре часа, дня работники, выходившие из раздевалки, не увидели дым. Горело между железными панелями морозильников – шансов потушить пожар самостоятельно у людей не было. Сотрудники покинули здание, вызвали пожарных.
– Сработала роковая совокупность факторов: приехали пожарные расчеты, открыли колодцы – а воды нет. Решили тянуть шланги отсюда до Куйбышева. А сунуть шланг в старицу, которая у нас за забором, почему-то не додумались. Наши ребята пытались что-то подсказывать – их отогнали за периметр, оцепили территорию. Спросили еще: «Есть внутри люди?» – «Нет, все вышли». – «Ну и слава Богу». В итоге третий этаж полностью сгорел и упал на второй, от которого остались только стены. Первый этаж защитил бетонный пол.
После пожара на руках у Степанова остались полусгоревшее здание, чудом спасенное основное оборудование для производства холодца и полуфабрикатов, а еще — обязательства перед сетями и сотрудниками. Из всех, к кому Роман обращался за помощью, поддержка пришла только от Людмилы Осиповой – прямого конкурента Степановых. На ее площадях Роман производил 50 тонн пельменей – немного, но и это оказалось большим подспорьем. Морозильные камеры сдал в аренду еще один сосед-производственник. Сети выделили отсрочку: «На все месяц, успевай». В назначенный срок Степанов, конечно, не успел. Но уже в октябре производство смогло вернуться под заново отстроенную крышу. Правда, без обшивки потолка, но зиму все равно отработали. В итоге предприятие недосчиталось 30 % сотрудников, ушла часть управленческой команды. Зато вместе с Романом остались многие производственники – именно они помогали справляться с последствиями пожара. Благодаря их стараниям удалось выдержать нагрузку и выйти на нормальный режим работы. Сейчас в компании работают сто человек, многие работают по десять лет и более.
Чистый ущерб составил 35 миллионов рублей. Имеющий долгие последствия: невыполненные контракты, уход персонала, вынужденные кредиты и потерянное время – никто даже не считал. Но сам Степанов уверен: в конечном счете произошедшее пошло на пользу компании.
– Любая ситуация, ведущая резко в минус или даже в плюс, – это выход из состояния равновесия. Из нее надо уметь делать верные выводы. Я считаю, что пожар стал хорошей подготовкой к тяжелым временам. Внешнеполитическая экономическая ситуация, последствия которой все производители ощутили на себе в 2015-м, с годами только усугубляется. Получается, мы начали готовиться к ней заранее. Я вынужден был оптимизировать расходы, вникнуть в технологию, найти способы создать эффективное производство после пожара. Возможно, кто-то посмотрит со стороны и скажет, что я придумал эти бонусы, чтобы себя подбодрить. Но такая встряска дала мне опыт, научила выживать и становиться сильнее. Я стал иначе набирать и обучать команду. Если бы не пожар, не знаю, были бы у нас амбиции выйти на федеральный уровень или мы так и остались бы местечковым производителем.
Для первопроходцев пельменная сфера оказывается горячей и наваристой, и новоиспеченный семейный бизнес с энтузиазмом бросает все силы на развитие и в первую очередь – на автоматизацию труда. Если в 1998 году Степановы, как и прочие 120 цехов, катали тесто и лепили пельмени относительно одинаково – ручным способом, то вскоре они принимаются за эксперименты.
– Сначала мы раскатывали тесто и вырезали сочни вручную. Отец (а он у меня настоящий советский инженер) посмотрел на это и говорит: «Что-то вы ерундой занимаетесь». Придумал нам специальные резалки: раз прокатил – и у тебя куча сочней. У нас были амбиции, но не хватало денег, поэтому приходилось выкручиваться. Корпуса первых морозильников, например, мы делали из фанеры: две дощечки, а между ними опилки. Они, кстати, прослужили нам много лет – с 2001 по 2012 год.
В 2000 году молодое предприятие сталкивается с новым вызовом – необходимостью переезда. Арендодатель прежнего помещения на Советской, 152, взвинчивает цену в несколько раз, делая ее неподъемной для Степановых. Тогда Тамара Васильевна (мама Романа Валерьевича, создатель и идейный вдохновитель пельменного бизнеса) договаривается о приобретении здания у «Кургансельмаша» на Куйбышева, 144. Денег все равно не хватает, зато удается договориться о выплатах продукцией. Так работники «Кургансельмаша» оказались обеспечены пельменями, а компания смогла рассчитаться за новый «дом» всего за два-три года.
В 2001 году Степановы берут свой первый кредит и покупают китайский пельменный аппарат. А тот, прибыв на место, категорически отказывается работать. Продавцы отпираются: «Да откуда нам знать, что не так, мы вам продали – сами мучайтесь». Инженерная смекалка Степанова-старшего опять пришла на помощь: он что-то подкрутил, переделал – заработало! Да так, что тот продолжает лепить пельмени и по сей день: «Когда мы обновляли оборудование, – вспоминает Роман, – решили продать старое, в том числе и этого первого «китайца». Покупатели удивились: «Что за аппарат? На китайский не похож. Переделанный? А работает?» Включили – точно работает. Забрали».
Полезные колебания
К холодцам Степановы подбирались медленно, окольными путями: сперва к пельменям добавились вареники, потом котлеты и шашлыки. Зоной следующих экспериментов стали блины. Купили два традиционных блинных аппарата, работающих по принципу Шпаковского: крутится большой барабан, по бесконечной ленте ползут нарезанные квадратики блинов. Получилось вкусно — начинки много, блинчики сочные… Но производство не очень автоматизированное: начинка укладывалась руками, и большой объем делать было сложно. Тогда в 2005 году семья Степановых принимается за изготовление вторых обеденных блюд и продает их в замороженном виде. Горожанам идея не зашла. Компания не сдается и делает следующий ход, открывая точку общепита: маленький отдел в Доме быта, где было место для витрины с продуктами, микроволновки и продавца. Основными клиентами становятся работники из соседних отделов и их покупатели. А примерно в 2007-м в городе открываются первые блинные «Сковородка» – недорогие кафе, где за те же рублей 150 можно было собраться с близкими за одним столом и получить свежеприготовленный блин. Пришлось быстро отказаться от бесплодной конкуренции и пробовать силы в засолке сала.
– Выиграли тендер на поставку в армию трех тонн сала. Мощностей едва хватило, пришлось загрузить все имеющиеся емкости. Зато результат заказчикам понравился. Думаем: «Ого, какой спрос сумасшедший, надо еще солить!» Но больше продать его никуда не удалось, да и армейский контракт в итоге ушел другой компании.
Одновременно с этим экспериментом Степановы начинают варить холодец. В обычных, хоть и больших, кастрюлях, разливая поварешками массу по контейнерам. Продукт желировали, нарезали кусочками по 200 граммов, упаковывали в пищевую пленку и продавали в курганских магазинах. Товар пошел! Не устраивал только короткий срок хранения – всего семь дней. К сегодняшнему сроку — 65 суток — вело много ступенек: пастеризация, полностью автоматическая линия по дозации и упаковке продукта, санитарная обработка помещений и оборудования… А потом бизнес споткнулся о кризис 2008-го.
– У нас, как и у многих, на несколько месяцев просели продажи, заштормило. Я стал приставать к знакомым: «Ребята, что делать?» Один хороший человек посоветовал идти учиться. Так я записался в Школу Урало-Сибирского института бизнеса и прошел двухгодичные курсы MBA. Это стало переломным моментом. Вооруженный знаниями, я взял курс на эффективность, маржинальность, доходность. Квартальные отчеты стали проходить в формате презентации. Все вокруг говорили: «Ты что делаешь?» А мы продолжали – автоматизировали систему учета, набирали команду, торговых представителей. И снова никто не понимал – зачем? Это же лишняя трата денег. Я отвечал: «Ребята, это работа вдолгую! В 2012 году у нас выделился отдел маркетинга и сразу стал показывать неплохие результаты, значительно лучшие, чем когда я сам одновременно был и маркетологом, и продавцом, и управленцем. Правильно выстроенная структура многое нам дала и в 2014-м, когда у нас были прекрасные позиции по рознице, и позже.
Попали в сети
Тем временем где-то с середины нулевых в Курган начинают заходить крупные сетевые магазины. Первой стала «Монетка». Затем подтянулись и федералы. Современные супермаркеты, где можно получить продукт, не выстаивая бесконечную очередь перед прилавком и не оглашая перед всеми собравшимися свой список покупок, начинают диктовать собственные правила. Хочешь попасть на прилавок? Делай вкусно, качественно и за три копейки. Не можешь? Найдется другой. Рентабельность у производителей еды неуклонно падает.
– Основной принцип работы с сетями выглядит так: заходи по цене, включающей сразу продвижение, маркетинг и ретробонус 5 %. Планируй такой ценник, чтоб позволял работать год-два, потому что в течение этого времени поднять его очень сложно, и не забывай про инфляцию 10–15 %. Считай хорошенько, а там уже пойдет. Можно смотреть в сторону локальных сетей, но чувствуют они себя не очень. Курганский «Метрополис», — наверное, единственная живая локальная сеть на Урале, которая хорошо платит, ведет диалог, продвигает продукт и не грубит по наценкам.
У современного производителя есть два основных варианта работы. Первый – подстраиваться под требования сетей, скроенных по иностранным лекалам и предъявляющих нам международные требования. Какие? Есть такой показатель – производительность труда на человека. В России, чтобы считаться успешным, предприятие должно зарабатывать свыше четырех миллионов в год в расчете на одного работника. У нас немногие компании способны вытягивать этот показатель. А за границей норматив – двенадцать миллионов. Грубо говоря, если у тебя работают сто человек в компании, то в год ты должен делать один миллиард двести миллионов. Как быть производителю? Можно автоматизироваться и снижать цены с сохранением качества, насколько хватит опыта, сил, знаний, компетенций. А можно ориентироваться на фирменные магазины, фермерские и там компенсировать малые продажи более высокой ценой.
Степановы, выбрав когда-то первый путь, к 2023 году распространили свой продукт на более чем 60 регионов России. Теперь студень или холодец «от Степанова» можно найти в федеральных сетях и в Чите, и в Астрахани, и в Новороссийске, и в Санкт-Петербурге. Партнеры компании – практически все ведущие сети в России.
– У меня получилось распространить товар по стране, потому что я не торгую им сам. Иначе сначала я просидел бы лет пять в Челябинске, потом еще десять в Екатеринбурге… Вместо этого в 2016 году сети, дистрибьюторы стали размещать заявки у нас на производство СТМ (собственных торговых марок) Предоставлять свое сырье для производства продукта на «давальческих» условиях. С этого момента их задача – продать продукт интереснее, дороже, выгоднее. А моя – делать так, чтобы было качественно и вкусно.
Из пепла
К 2014 году компания достигает своего расцвета: она производит около трехсот тонн продукта в месяц, сотрудничает со множеством сетевых магазинов, строит грандиозные планы… До тех пор, пока 12 июня, примерно в четыре часа, дня работники, выходившие из раздевалки, не увидели дым. Горело между железными панелями морозильников – шансов потушить пожар самостоятельно у людей не было. Сотрудники покинули здание, вызвали пожарных.
– Сработала роковая совокупность факторов: приехали пожарные расчеты, открыли колодцы – а воды нет. Решили тянуть шланги отсюда до Куйбышева. А сунуть шланг в старицу, которая у нас за забором, почему-то не додумались. Наши ребята пытались что-то подсказывать – их отогнали за периметр, оцепили территорию. Спросили еще: «Есть внутри люди?» – «Нет, все вышли». – «Ну и слава Богу». В итоге третий этаж полностью сгорел и упал на второй, от которого остались только стены. Первый этаж защитил бетонный пол.
После пожара на руках у Степанова остались полусгоревшее здание, чудом спасенное основное оборудование для производства холодца и полуфабрикатов, а еще — обязательства перед сетями и сотрудниками. Из всех, к кому Роман обращался за помощью, поддержка пришла только от Людмилы Осиповой – прямого конкурента Степановых. На ее площадях Роман производил 50 тонн пельменей – немного, но и это оказалось большим подспорьем. Морозильные камеры сдал в аренду еще один сосед-производственник. Сети выделили отсрочку: «На все месяц, успевай». В назначенный срок Степанов, конечно, не успел. Но уже в октябре производство смогло вернуться под заново отстроенную крышу. Правда, без обшивки потолка, но зиму все равно отработали. В итоге предприятие недосчиталось 30 % сотрудников, ушла часть управленческой команды. Зато вместе с Романом остались многие производственники – именно они помогали справляться с последствиями пожара. Благодаря их стараниям удалось выдержать нагрузку и выйти на нормальный режим работы. Сейчас в компании работают сто человек, многие работают по десять лет и более.
Чистый ущерб составил 35 миллионов рублей. Имеющий долгие последствия: невыполненные контракты, уход персонала, вынужденные кредиты и потерянное время – никто даже не считал. Но сам Степанов уверен: в конечном счете произошедшее пошло на пользу компании.
– Любая ситуация, ведущая резко в минус или даже в плюс, – это выход из состояния равновесия. Из нее надо уметь делать верные выводы. Я считаю, что пожар стал хорошей подготовкой к тяжелым временам. Внешнеполитическая экономическая ситуация, последствия которой все производители ощутили на себе в 2015-м, с годами только усугубляется. Получается, мы начали готовиться к ней заранее. Я вынужден был оптимизировать расходы, вникнуть в технологию, найти способы создать эффективное производство после пожара. Возможно, кто-то посмотрит со стороны и скажет, что я придумал эти бонусы, чтобы себя подбодрить. Но такая встряска дала мне опыт, научила выживать и становиться сильнее. Я стал иначе набирать и обучать команду. Если бы не пожар, не знаю, были бы у нас амбиции выйти на федеральный уровень или мы так и остались бы местечковым производителем.
Есть такой показатель – производительность труда на человека. В России, чтобы считаться успешным, предприятие должно зарабатывать свыше четырех миллионов в год в расчете на одного работника.
Роман Степанов
***
– Сколько времени вам потребовалось, чтобы выйти на объемы, которые были до пожара?
– Примерно шесть лет. В начале 2021-го мы вновь стали выпускать по триста тонн продукции в месяц, за последнюю пару лет приросли раза в полтора и вышли на пятьсот.
– Что дало вам этот толчок?
– Волшебной таблетки нет, просто подросли компетенции: мы начали делать более вкусный и недорогой продукт, нежели конкуренты. Второй фактор – многие импортные товары ушли с полок, сети стали более сговорчивыми. Раньше у федералов была стабильная матрица, которую пересматривали редко или за большие деньги. Сейчас эта политика смягчилась. Появилась возможность заводить товар на тестирования, предлагать свой продукт. И денег у людей все меньше, так что они выбирают продукт по его цене, удобству потребления, пользе и экологичности. Холодец выигрывает по всем параметрам.
– Но ведь это закуска, а не основной прием пищи. Можно ли заработать, делая на него ставку?
– Можно. Как и на колбасе. При этом холодец стоит раза в два дешевле. В «Магните» например, наш холодец можно купить за 62 рубля. Что еще можно купить за такие деньги? Лапшу быстрого приготовления? Да и та, наверное, уже дороже. Мы проводили исследование в Московском научно-исследовательским институте. Выяснилось, что холодец содержит необходимые аминокислоты, коллаген, витамины. Некоторые коллаген специально покупают в аптеке. А мы выпускаем его в виде еды, которая намного лучше усваивается организмом, да и стоит дешевле. Так что наши бабушки были правы: холодец – это отечественный суперфуд. На него обращают внимание все больше людей. И здесь наша задача как производителя – не задирать ценники. Приезжаем мы в Москву, а там такой же холодец стоит 700–800 рублей. Мы – за то, чтобы делать продукт доступным, чтобы как можно больше людей могли его попробовать и потом с удовольствием покупать и есть.
– А, казалось бы, такой несерьезный продукт…
– Мы уже года четыре входим в «100 лучших товаров России». Наши холодцы, да и пельмешки регулярно туда залетают. А в этом году решили поучаствовать в «Мясном Оскаре».
– Как отбирают компании для участия?
– Податься может кто угодно. Потом заявки с образцами продукции попадают в Институт имени Горбатова, где проходят лабораторные исследования и дегустации. Продукты проверяют по десяткам параметров и на протяжении длительного времени: микробиологические показатели, физхимия, разбирают продукт по частичкам… Есть и электронный дегустационный блок – электронный «нос», улавливающий определенные запахи. Потом приглашают экспертов, которые пробуют обезличенный продукт. Для этого в помещении включают красную лампу, скрадывающую оттенки цвета холодца, по которым можно было бы опознать производителя.
– Какую долю у вас в объеме занимают холодцы?
– Около 70 %, свыше миллиона упаковок в месяц. Всего же на предприятии выпускается около сотни наименований разной продукции — не только холодцы, но и пельмени, котлеты, блины.
– В 2019 году рост продаж полуфабрикатов в России по сравнению с 2018 годом составил 11,6 %, в 2020-м – 14,1 %. Уже в 2021-м, во время пандемии коронавируса, можно было заметить замедление роста – всего 5,7 % по сравнению с 2020 годом. Наконец, в 2022 году рост составил всего 0,8 %. Вы ощутили на себе это снижение?
– Надо смотреть, что включено в объемную категорию полуфабрикатов. Так, продажи классических пельменей не растут, а вот наггетсов – да. Еще популярны шашлыки, мясо гриль и то, что можно приготовить в микроволновке за пятнадцать минут. Сейчас почти все мясокомбинаты прирастают за счет таких продуктов, как, например, мясо в су-вид-пакетах. Это новые технологии, дополнительный передел рынков.
– А вы будете вводить что-нибудь новое, модное?
– Пока нет. Я считаю, что важна специализация. Если заниматься всем понемногу, очень сложно добиться профессиональных результатов. Поэтому мы сфокусировались на холодце. Много лет его готовим и знаем, где еще можно автоматизироваться, стать эффективнее. Конкуренты не дремлют, они видят падение колбас на 5–7 % в год, пробуют заходить в мясные полуфабрикаты – шашлыки, холодцы. Но у нас есть преимущество – компетенции, наработанные за десять лет. И я вижу, как их можно капитализировать, меняя технологии, процессы производства.
– Получается, вы не стремитесь чутко реагировать на то, как меняется потребитель?
– Не так. Мы просто стараемся доводить технологию до совершенства, до конкурентного преимущества. Кто выигрывает в этой гонке? Два варианта. Первый: тот, у кого эффективнее производственный процесс, — оборудование, технологии. За счет этого он может делать дешевле. Второй: у кого профессиональнее команда. Это позволяет ему пробовать новинки: быстро запускать и отрабатывать, изменять существующие техпроцессы, снимать информацию с рынка. При этом важен высокий уровень безопасности — и юридический, и санитарный. В каждом из этих двух блоков ты должен завтра сделать больше, чем сегодня. Пересматривать технологии, настраивать оборудование, учить людей. Вчера учил? И завтра учи! Потому что мир уже поменялся, нужны новые компетенции. Это постоянное развитие выводит компании на новый уровень.
Сейчас мы можем получить конкурентное преимущество, которое в перспективе даст нам более устойчивое положение на рынке. Начнем отвлекаться – может не хватить внимания на основное, то, что нас кормит. Нужно обойти конкурентов процентов на пятнадцать, не меньше. Тогда можно будет работать и не беспокоиться, что кто-то подожмет. А значит, экспериментировать, вкладывать дополнительные средства в новые проекты.
– В чем сейчас заключается главная проблема мясоперерабатывающей отрасли?
– Дефицит персонала. По разным оценкам, нехватка составляет от 10 до 30 %. Я общаюсь с российскими мясниками, у всех одна беда, но решают ее по-разному. Некоторые привозят работников из Кыргызстана, Узбекистана, особенно это касается московских производителей. Другие пытаются производить нужный объем продукции тем составом, который у него есть.
– Я была на мясокомбинате, где есть участки, совершенно не требующие присутствия человека. У вас возможна такая глубокая автоматизация?
– Идеальный пример автоматизации я увидел в Италии на производстве равиоли. В помещении размером сто квадратов пять человек делают тысячу тонн пельменей в месяц. Открываешь дверь – там сплошные конвейеры и датчики. С одной стороны загружаются мука и мясо, с другой выходят запакованные коробки – подъезжай и загружай. Спрашиваю: «А вдруг что-то сломается?» Оказывается, у них везде датчики, и если компьютер уловит поломку, то мгновенно отправит сигнал партнеру – технической компании. Те приедут за пятнадцать минут и разберутся. Мы так прикинули: в России вряд ли кто-то за пятнадцать минут сорвется и приедет чинить. То, что я описал, – максимальная степень автоматизации, позволяющая получать по двенадцать миллионов прибыли на человека. Россия сейчас к этому только идет.
– На каком этапе пути вы находитесь, если его начало – ручной труд, а конец – стопроцентная автоматизация?
– Хотелось бы верить, что посерединке, но рассчитываю когда-нибудь оказаться на вершине. Конечно, это происходило бы быстрее, если бы Россия была интегрирована в мировую экономику, но — что имеем.
– Вы много импортировали? Как сказалось на вас начало СВО?
– Пока была такая возможность, мы покупали оборудование за рубежом, а вот сырье брали у местных. Сейчас по моим направлениям чувствуется дефицит расходных материалов и деталей. Все компании перестроились, завозят необходимое. Мне хватает, но у меня и компания небольшая. Думаю, у крупных мясокомбинатов и проблемы больше – все эти резинотехнические изделия, редукторы… Так же и с мясом. Ограничь импорт говядины – все мясокомбинаты в России встанут. Потому что в России ее мало и она очень дорогая. А я смогу и на отечественном продукте пересидеть – мне не нужны большие объемы. Холодец из говядины мы тоже делаем, но есть еще заливные из мяса птицы, из свинины с говядиной. На мой объем сырья хватает.
– А какие отдаленные непрямые последствия глобальных событий влияют на вас и на отрасль?
– Еще когда началась пандемия, мы ощутили значительное увеличение стоимости сырья, разрушение логистических поставок. Китай – основной игрок, поставляющий все — от специй до сырья для изготовления гофрокартона, пластиковой упаковки, пленки. Их проблемы – это наш рост цен или даже дефицит. С началом спецоперации многие люди уехали из страны, выросла инфляция, увеличились политические риски. Все компании это ощущают. Вопрос в том, можем ли мы реагировать на эти обстоятельства эффективно. Да, пока, слава Богу, справляемся. За счет профессионализма сотрудников — в первую очередь. Потому что нельзя во всем разбираться самому. Когда происходят эти сумасшедшие перемены, ты должен заниматься стратегическими целями и поддерживать работников, которые стоят на первой линии и там самостоятельно решают тактические вопросы. Когда сотрудник самостоятелен в пределах своих компетенций, в выборе вариантов реагирования на внешние факторы, предприятие работает быстрее. Он сам вникает в ситуацию, выявляет узкие места, определяет, что ему делать.
– Каков сейчас у вас размер площадей? Ведь вы же не просто восстановили сгоревшее здание?
– Мы сделали перепланировку, места стало чуть больше – около трех тысяч квадратных метров.
– За последние полтора года вы выросли в полтора раза – это очень динамично. Планируете сохранить темпы роста? Возможно ли это?
– Чтобы сохранить такой темп, нам надо автоматизироваться и расширять производственные мощности. Мы сейчас как раз в поисках дополнительных производственных мощностей – нужно добавить еще один цех для варки, помещение для холодильников. Если получится – сохраним темп. Раз в год мы формируем инвестиционный бюджет, в нем запланирована модернизация. Иногда развиваемся за счет собственных средств, иногда пользуемся заемными.
– А в вашей отрасли есть господдержка?
– Есть, но Минсельхоз поддерживает в основном сельхозпроизводителей, а мы как переработчики пролетаем мимо большей части промышленных программ. То есть государство тратит немало денег на поддержку сельского хозяйство, но возникает вопрос: и что дальше? Люди вырастили урожай, скотину. Но теперь же надо это все переработать. И даже ту небольшую поддержку, на которую мы можем претендовать, добыть сложно. Более или менее доступно субсидирование лизинговых платежей, получение микрозаймов через Фонд микрофинансирования. Сейчас еще запускают программу, через которую можно взять производственные мощности за счет льготных пятипроцентных кредитов. Мы пока не брали, изучаем вопрос.
– Какие цели ставите перед собой на 2023 год?
– Развиваться! Увеличить объем производства. Глубже автоматизировать производственный процесс. Сейчас по России мы занимаем около десяти процентов рынка желейных продуктов – холодца, заливных, студней. Это если считать все, включая и собственные торговые марки сетевых магазинов, и то, что выходит под нашим брендом. Хотим увеличить свою долю рынка: пятнадцать процентов к двадцати пяти годам — звучит неплохо!
– Сколько времени вам потребовалось, чтобы выйти на объемы, которые были до пожара?
– Примерно шесть лет. В начале 2021-го мы вновь стали выпускать по триста тонн продукции в месяц, за последнюю пару лет приросли раза в полтора и вышли на пятьсот.
– Что дало вам этот толчок?
– Волшебной таблетки нет, просто подросли компетенции: мы начали делать более вкусный и недорогой продукт, нежели конкуренты. Второй фактор – многие импортные товары ушли с полок, сети стали более сговорчивыми. Раньше у федералов была стабильная матрица, которую пересматривали редко или за большие деньги. Сейчас эта политика смягчилась. Появилась возможность заводить товар на тестирования, предлагать свой продукт. И денег у людей все меньше, так что они выбирают продукт по его цене, удобству потребления, пользе и экологичности. Холодец выигрывает по всем параметрам.
– Но ведь это закуска, а не основной прием пищи. Можно ли заработать, делая на него ставку?
– Можно. Как и на колбасе. При этом холодец стоит раза в два дешевле. В «Магните» например, наш холодец можно купить за 62 рубля. Что еще можно купить за такие деньги? Лапшу быстрого приготовления? Да и та, наверное, уже дороже. Мы проводили исследование в Московском научно-исследовательским институте. Выяснилось, что холодец содержит необходимые аминокислоты, коллаген, витамины. Некоторые коллаген специально покупают в аптеке. А мы выпускаем его в виде еды, которая намного лучше усваивается организмом, да и стоит дешевле. Так что наши бабушки были правы: холодец – это отечественный суперфуд. На него обращают внимание все больше людей. И здесь наша задача как производителя – не задирать ценники. Приезжаем мы в Москву, а там такой же холодец стоит 700–800 рублей. Мы – за то, чтобы делать продукт доступным, чтобы как можно больше людей могли его попробовать и потом с удовольствием покупать и есть.
– А, казалось бы, такой несерьезный продукт…
– Мы уже года четыре входим в «100 лучших товаров России». Наши холодцы, да и пельмешки регулярно туда залетают. А в этом году решили поучаствовать в «Мясном Оскаре».
– Как отбирают компании для участия?
– Податься может кто угодно. Потом заявки с образцами продукции попадают в Институт имени Горбатова, где проходят лабораторные исследования и дегустации. Продукты проверяют по десяткам параметров и на протяжении длительного времени: микробиологические показатели, физхимия, разбирают продукт по частичкам… Есть и электронный дегустационный блок – электронный «нос», улавливающий определенные запахи. Потом приглашают экспертов, которые пробуют обезличенный продукт. Для этого в помещении включают красную лампу, скрадывающую оттенки цвета холодца, по которым можно было бы опознать производителя.
– Какую долю у вас в объеме занимают холодцы?
– Около 70 %, свыше миллиона упаковок в месяц. Всего же на предприятии выпускается около сотни наименований разной продукции — не только холодцы, но и пельмени, котлеты, блины.
– В 2019 году рост продаж полуфабрикатов в России по сравнению с 2018 годом составил 11,6 %, в 2020-м – 14,1 %. Уже в 2021-м, во время пандемии коронавируса, можно было заметить замедление роста – всего 5,7 % по сравнению с 2020 годом. Наконец, в 2022 году рост составил всего 0,8 %. Вы ощутили на себе это снижение?
– Надо смотреть, что включено в объемную категорию полуфабрикатов. Так, продажи классических пельменей не растут, а вот наггетсов – да. Еще популярны шашлыки, мясо гриль и то, что можно приготовить в микроволновке за пятнадцать минут. Сейчас почти все мясокомбинаты прирастают за счет таких продуктов, как, например, мясо в су-вид-пакетах. Это новые технологии, дополнительный передел рынков.
– А вы будете вводить что-нибудь новое, модное?
– Пока нет. Я считаю, что важна специализация. Если заниматься всем понемногу, очень сложно добиться профессиональных результатов. Поэтому мы сфокусировались на холодце. Много лет его готовим и знаем, где еще можно автоматизироваться, стать эффективнее. Конкуренты не дремлют, они видят падение колбас на 5–7 % в год, пробуют заходить в мясные полуфабрикаты – шашлыки, холодцы. Но у нас есть преимущество – компетенции, наработанные за десять лет. И я вижу, как их можно капитализировать, меняя технологии, процессы производства.
– Получается, вы не стремитесь чутко реагировать на то, как меняется потребитель?
– Не так. Мы просто стараемся доводить технологию до совершенства, до конкурентного преимущества. Кто выигрывает в этой гонке? Два варианта. Первый: тот, у кого эффективнее производственный процесс, — оборудование, технологии. За счет этого он может делать дешевле. Второй: у кого профессиональнее команда. Это позволяет ему пробовать новинки: быстро запускать и отрабатывать, изменять существующие техпроцессы, снимать информацию с рынка. При этом важен высокий уровень безопасности — и юридический, и санитарный. В каждом из этих двух блоков ты должен завтра сделать больше, чем сегодня. Пересматривать технологии, настраивать оборудование, учить людей. Вчера учил? И завтра учи! Потому что мир уже поменялся, нужны новые компетенции. Это постоянное развитие выводит компании на новый уровень.
Сейчас мы можем получить конкурентное преимущество, которое в перспективе даст нам более устойчивое положение на рынке. Начнем отвлекаться – может не хватить внимания на основное, то, что нас кормит. Нужно обойти конкурентов процентов на пятнадцать, не меньше. Тогда можно будет работать и не беспокоиться, что кто-то подожмет. А значит, экспериментировать, вкладывать дополнительные средства в новые проекты.
– В чем сейчас заключается главная проблема мясоперерабатывающей отрасли?
– Дефицит персонала. По разным оценкам, нехватка составляет от 10 до 30 %. Я общаюсь с российскими мясниками, у всех одна беда, но решают ее по-разному. Некоторые привозят работников из Кыргызстана, Узбекистана, особенно это касается московских производителей. Другие пытаются производить нужный объем продукции тем составом, который у него есть.
– Я была на мясокомбинате, где есть участки, совершенно не требующие присутствия человека. У вас возможна такая глубокая автоматизация?
– Идеальный пример автоматизации я увидел в Италии на производстве равиоли. В помещении размером сто квадратов пять человек делают тысячу тонн пельменей в месяц. Открываешь дверь – там сплошные конвейеры и датчики. С одной стороны загружаются мука и мясо, с другой выходят запакованные коробки – подъезжай и загружай. Спрашиваю: «А вдруг что-то сломается?» Оказывается, у них везде датчики, и если компьютер уловит поломку, то мгновенно отправит сигнал партнеру – технической компании. Те приедут за пятнадцать минут и разберутся. Мы так прикинули: в России вряд ли кто-то за пятнадцать минут сорвется и приедет чинить. То, что я описал, – максимальная степень автоматизации, позволяющая получать по двенадцать миллионов прибыли на человека. Россия сейчас к этому только идет.
– На каком этапе пути вы находитесь, если его начало – ручной труд, а конец – стопроцентная автоматизация?
– Хотелось бы верить, что посерединке, но рассчитываю когда-нибудь оказаться на вершине. Конечно, это происходило бы быстрее, если бы Россия была интегрирована в мировую экономику, но — что имеем.
– Вы много импортировали? Как сказалось на вас начало СВО?
– Пока была такая возможность, мы покупали оборудование за рубежом, а вот сырье брали у местных. Сейчас по моим направлениям чувствуется дефицит расходных материалов и деталей. Все компании перестроились, завозят необходимое. Мне хватает, но у меня и компания небольшая. Думаю, у крупных мясокомбинатов и проблемы больше – все эти резинотехнические изделия, редукторы… Так же и с мясом. Ограничь импорт говядины – все мясокомбинаты в России встанут. Потому что в России ее мало и она очень дорогая. А я смогу и на отечественном продукте пересидеть – мне не нужны большие объемы. Холодец из говядины мы тоже делаем, но есть еще заливные из мяса птицы, из свинины с говядиной. На мой объем сырья хватает.
– А какие отдаленные непрямые последствия глобальных событий влияют на вас и на отрасль?
– Еще когда началась пандемия, мы ощутили значительное увеличение стоимости сырья, разрушение логистических поставок. Китай – основной игрок, поставляющий все — от специй до сырья для изготовления гофрокартона, пластиковой упаковки, пленки. Их проблемы – это наш рост цен или даже дефицит. С началом спецоперации многие люди уехали из страны, выросла инфляция, увеличились политические риски. Все компании это ощущают. Вопрос в том, можем ли мы реагировать на эти обстоятельства эффективно. Да, пока, слава Богу, справляемся. За счет профессионализма сотрудников — в первую очередь. Потому что нельзя во всем разбираться самому. Когда происходят эти сумасшедшие перемены, ты должен заниматься стратегическими целями и поддерживать работников, которые стоят на первой линии и там самостоятельно решают тактические вопросы. Когда сотрудник самостоятелен в пределах своих компетенций, в выборе вариантов реагирования на внешние факторы, предприятие работает быстрее. Он сам вникает в ситуацию, выявляет узкие места, определяет, что ему делать.
– Каков сейчас у вас размер площадей? Ведь вы же не просто восстановили сгоревшее здание?
– Мы сделали перепланировку, места стало чуть больше – около трех тысяч квадратных метров.
– За последние полтора года вы выросли в полтора раза – это очень динамично. Планируете сохранить темпы роста? Возможно ли это?
– Чтобы сохранить такой темп, нам надо автоматизироваться и расширять производственные мощности. Мы сейчас как раз в поисках дополнительных производственных мощностей – нужно добавить еще один цех для варки, помещение для холодильников. Если получится – сохраним темп. Раз в год мы формируем инвестиционный бюджет, в нем запланирована модернизация. Иногда развиваемся за счет собственных средств, иногда пользуемся заемными.
– А в вашей отрасли есть господдержка?
– Есть, но Минсельхоз поддерживает в основном сельхозпроизводителей, а мы как переработчики пролетаем мимо большей части промышленных программ. То есть государство тратит немало денег на поддержку сельского хозяйство, но возникает вопрос: и что дальше? Люди вырастили урожай, скотину. Но теперь же надо это все переработать. И даже ту небольшую поддержку, на которую мы можем претендовать, добыть сложно. Более или менее доступно субсидирование лизинговых платежей, получение микрозаймов через Фонд микрофинансирования. Сейчас еще запускают программу, через которую можно взять производственные мощности за счет льготных пятипроцентных кредитов. Мы пока не брали, изучаем вопрос.
– Какие цели ставите перед собой на 2023 год?
– Развиваться! Увеличить объем производства. Глубже автоматизировать производственный процесс. Сейчас по России мы занимаем около десяти процентов рынка желейных продуктов – холодца, заливных, студней. Это если считать все, включая и собственные торговые марки сетевых магазинов, и то, что выходит под нашим брендом. Хотим увеличить свою долю рынка: пятнадцать процентов к двадцати пяти годам — звучит неплохо!
