Uno. Юбилейный номер
УЧЕНОСТИ ПЛОДЫ
В конце февраля академическая платформа Research выпустила рейтинг ТЫСЯЧИ лучших математиков мира. На 31-м месте – профессор Южно-Уральского государственного университета Теодор Симос. Ученого из Греции, как и десятки других иностранцев, работать
в Челябинск пригласил тогда еще ректор ЮУрГУ Александр Шестаков.
Чтобы включить вуз в мировой контекст, Шестакову понадобилось семнадцать лет. Летом срок его пребывания в должности истек.
президент юургу подводит итоги.
в Челябинск пригласил тогда еще ректор ЮУрГУ Александр Шестаков.
Чтобы включить вуз в мировой контекст, Шестакову понадобилось семнадцать лет. Летом срок его пребывания в должности истек.
президент юургу подводит итоги.
Говорят, история ничему не учит. Учит. во всяком случае, думающих людей. Я был четвертым «долгоиграющим» ректором в истории университета, и у нас всегда была особенность: то, что сделано предшественником, сохранялось и развивалось дальше. Ректор Алексей Яковлевич Сычев основал политехнический институт и начал строить главное здание. Он выбрал прекрасное место: парк, десять минут езды до центральной площади. Второй ректор, Виталий Васильевич Мельник, возвел другие корпуса – за проспектом Ленина. При нем вуз стал одним из ведущих политехнических институтов в стране. В перестройку Герман Платонович Вяткин сделал из него сначала технический, а затем универсальный университет. Вяткин стремился привести ЮУрГУ к структуре крупных зарубежных вузов, где есть И техническая составляющая, и гуманитарная, и естественно-научная.
Я пришел в 2005 году. Тогда у математиков, физиков, химиков не было собственных факультетов, и я завершал естественно-научный блок. Сейчас это Институт естественных и точных наук, мы его шпиль достраивали. Я говорил, что хочу превратить ЮУрГУ в университет международного уровня. Надо мной смеялись. А сейчас он есть. И нам нужно продолжать расти, повышать уровень.
В 2019-м ЮУрГУ вошел в мировой рейтинг лучших вузов Times Higher Education и в несколько предметных рейтингов. За семнадцать лет мы выиграли все основные федеральные конкурсы: национальный проект «Образование», проект «Национальный исследовательский университет», попали в программу «5-100», сейчас – в «Приоритет 2030», где есть и базовые, и специальные гранты. Они помогут университету двигаться вперед. И я могу поставить эти победы себе в актив, потому что участвовал в написании всех проектов. Мы ночевали в вузе, чтобы сдать их вовремя. Каждый раз заканчивали в 5:00, ставили печати и отправляли гонца – в 7:00 самолет вылетал в Москву. Работа не зря проделана: ЮУрГУ – в динамичном развитии, это подтверждают цифры. И я бы хотел, чтобы темп сохранился и существующую стратегию университета реализовали, пусть и без меня на посту.
Многие мечтают занять эту должность. Университет при деньгах, а место ректора кажется синекурой. Нет, это тяжелый труд. Каким я вижу следующего ректора? На первом месте – ученая степень. Надо быть хорошим ученым, знать объект. Но прежде – любить не себя в вузе, а вуз любить и работать над развитием, не считаясь с затратами сил.
У меня интересная семейная история. Я из Сафакулево Курганской области. Мама – учитель географии, отец – секретарь райкома. От него я усвоил, что с людьми надо общаться. Дед по материнской линии был в Освенциме. Двенадцать лет я косил с ним сено, оставался в доме главной рабочей силой – то есть приучался к труду – и часто тяжелому. А в сельской школе участвовал в олимпиадах – это воспитало привычку к труду интеллектуальному. Получалось, с одной стороны, я должен вкалывать, а с другой – думать. Уверен, стечение этих обстоятельств сказалось на моей жизненной траектории.
У меня хорошее образование: олимпиадное движение, новосибирский Академгородок с летней школой, одна из лучших кафедр в Челябинском политехническом. Но я никогда не думал, что стану ректором. Мне задавали вопрос: «Как ты сюда попал?» А я сюда не стремился. Хотел быть специалистом высокой квалификации и хорошо делать свое дело – все. Считаю, мне повезло, а еще мне попадались прекрасные учителя. Вяткин, Черноруцкий – я ему памятник поставил в нашем Пантеоне. Георгий Севирович говорил: «На работу не напрашивайся, от работы не отказывайся», у него было много присказок. Я старался и на других не сваливал, и Черноруцкий с Вяткиным меня выбирали. Защитил докторскую диссертацию – через два дня поставили заведующим кафедрой. Когда ушел декан приборостроительного факультета, поставили деканом. Вызывали и предлагали: «Будешь?» Эта должность в университете у меня двенадцатая, а начинал я с преподавателя-стажера.
Вскоре после окончания института я стал ответственным исполнителем в двух проектах. С одной командой мы создавали динамический стенд для отработки системы управления баллистической ракеты, с другой – наземный комплекс также для отработки системы управления космическим аппаратом «Буран». Ни к одной из задач я не знал вначале, как подступиться.
Позже я снова попал в ситуацию непонимания. Когда был кандидатом наук, меня сговорили пойти ассистентом на кафедру информационно-измерительной техники. Согласился с третьего раза. Отказывался, потому что с Черноруцким собирались писать учебник, но надо было семью кормить, а ставку на кафедре не давали. В итоге мы все равно выпустили монографию – достаточно серьезную книжку, две главы в ней мои, но тогда обстоятельства сложились таким образом, что пришлось идти в другое место. Работа дураков любит. С порога мне сказали: «Вот триста тысяч долларов. Делай проект с Красноярском по калибровке датчиков Солнца и Земли». Первые месяцы мы только читали статьи и думали: как это? Но надо было на чем-то остановиться – и следующие три года я опять ответственный исполнитель, каждый квартал летаю в Красноярск. В итоге сделали, потом испытали. Тогда на борт летательных аппаратов вузы не пускали, это была прерогатива серьезных КБ. Мы стали одними из первых, чьи разработки использовали в качестве резервного алгоритма. Инженеры, их принимавшие, говорили: «Слушайте, мы не понимаем, как, но работает». Я считаю, этот опыт – серьезный, с ответственностью – и послужил причиной того, что меня оценили в вузе. Еще он показал: можно добиться цели, которая на первый взгляд кажется недостижимой.
С большими федеральными программами, куда мы с ЮУрГУ попали и получили деньги, было так же. Людмила Ивановна Бойкова, проректор (она, к сожалению, умерла от ковида), спрашивала: «Шестаков, ты почему не боишься авантюр?» Потому что по молодости руководил крупными проектами, мы строили их с нуля и успешно завершали. Эта смелость, конечно, основана на расчете. Ты предусматриваешь варианты событий, прогнозируешь, понимаешь, на кого обопрешься и что получится в одном случае, а что – в другом. И либо делаешь нормально, либо тебе голову с плеч снесут.
Книги в моей жизни сыграли большую роль. У родителей была неплохая библиотека. Потом, когда работал в Миассе, я начал читать писателей от корки до корки. Понравился Драйзер – прочел всего Драйзера. «Американская трагедия», на мой взгляд, – худшее его произведение. У нас оно изучалось из соображений политических. Зато у Драйзера прекрасные женские романы. Дальше прочитал Горького. Мне понравилось, как он показывал купечество, а «Мать» – нет. От книги к книге я все больше срастаюсь с писателем и после Горького ничего не мог взять в руки, пока не открыл для себя Достоевского. Очень хороший стиль! «Братья Карамазовы» – на одном дыхании, вот «Бесы» – тяжело. У меня нет времени перечитывать, но книги по управлению я изучаю с карандашом и стараюсь взять то, что можно применить в вузе.
Я учился в Открытом университете Великобритании на курсе «Эффективный менеджер» и нашел там много интересного, некоторые вещи показались просто супер. Поразили принципы управления коллективом: они те же, что технической системой, только инструменты другие. Тогда шел тяжелый постперестроечный период, и стало откровением, что материальный стимул – не единственный, чтобы сотрудники эффективно работали. Моральное поощрение тоже действенно. И важно к людям относиться порядочно.
Невозможно собрать хорошую команду без масштабного, серьезного дела. Когда люди чего-то стоят, им нужна амбициозная цель, а задача руководителя – уметь отбирать сотрудников. «Ведущих» или «везущих» мало, это штучный товар, их надо увидеть. Остальным – дать возможность проявить себя. Но есть и те, кто хотел бы прислониться к делу, побыть рядом. Им мы давали небольшие задачи. Так команду и формируешь. Следующий уровень – проследить, чтобы каждый выполнял работу в соответствии со своей компетенцией. И, как учит классика марксизма-ленинизма, которая сейчас не в почете: главное – учет и контроль. Надо ставить цели, измеримые в цифрах, а не в «бла-бла-бла», и наметить реперные точки, чтобы отслеживать процесс по ходу и корректировать действия. Иначе, когда в конце поймем, что результат не тот, ничего исправить будет уже нельзя.
Среди «ведущих» в команде должен быть хороший менеджер, он станет управлять научным коллективом. Одному ученику я делегировал такие полномочия. Ему тридцать с небольшим. Он неплохо справляется с проектом, где партнером выступает Магнитогорский металлургический комбинат. Вопросы, касающиеся принципиальных моментов, стратегического развития, мы обсуждаем вместе. Я слушаю, что он говорит, и, смею надеяться, он тоже воспринимает мой подход к делу. В армии есть два принципа управления: «делай, как я» и «делай, как я сказал». Мне больше подходит первый. Я веду крупные проекты, вникаю в дела университета, занимаюсь наукой, публикуюсь, готовлю кадры и имею моральное право от всех требовать таких же результатов. Раньше был более демократичным, это работа в военно-промышленном комплексе повлияла на меня. По основным вопросам решение принимаю сам, хотя всегда объясняю, почему оно именно такое. Людям приходится соглашаться или не соглашаться – их право. Я не знаю, авторитарность ли это, но, как говорил Черчилль, демократия хороша при хорошей погоде, а когда погода плохая, когда тебя штормит, тогда нездорово.
Во времена Советского Союза наука была серьезной инновационной силой. В Политехническом институте существовало двенадцать лабораторий, отраслевых и проектных. В каждой работало по пятьдесят-семьдесят человек, можете себе представить? Это крупные научные коллективы. Всему Союзу они делали моделирующие комплексы для элементов и систем управления, средства радиоэлектронной борьбы для авиации. Чертежи создавали на кафедре, изготавливали на заводах Урала, потом внедряли в производство. Были лаборатории по технологии машиностроения, по металлургии – качественные стали шли в разные отрасли, в оборонку. Я об этом помню и бьюсь над тем, чтобы все вернуть и реализовать заново в сегодняшней социально-экономической формации.
Цель к 2030 году – стать по-настоящему инновационным, международно признанным университетом. Пока наше место во всемирных предметных рейтингах 800+, 600+, 500+, 400+. Это при том, что вузов – порядка тридцати тысяч. Но мы должны подняться выше и только тогда будем считать: да, мы крутые и нас уважают на высоком уровне. В ЮУрГУ уже едут много студентов из КНР. У нас преподают китайский, и за специалистами по языку Екатеринбург обращается к нам, и выпускники находят хорошую работу в Китае. Сейчас я работаю над тем, чтобы в университет поехали ребята из Индии. В замечательной книге «Великая шахматная доска» Збигнев Бжезинский писал: «Центр мира переместится в Азию». Нам надо бежать туда быстрее и политикой тоже интересоваться.
22 июня заканчивается мой контракт, и я хочу передать университет в надежные руки. Вопрос личности руководителя очень важен. Все зависит от первого лица – как он ведет дело и как его понимает. Я бы ничего не хотел изменить в прошлом. Доволен ли я этими семнадцатью годами? Ну, как сказать. Может быть, у меня что-то не получилось настолько хорошо, как надо было, но я честно делал свое дело, и у меня есть внутренняя уверенность, что я не занимал чужое место и оправдал доверие коллектива, который меня выбрал. Это главное. Со временем вклад моих предшественников – Сычева, Мельникова, Вяткина – оценили. Я бы хотел, чтобы то же произошло со мной. Но что бы я сделал один? У меня всегда были единомышленники, и это я считаю большой удачей.
Я счастливый человек. У меня есть работа, и в этой работе есть достижения. У меня три дочери, жена – подносчица патронов. Могу уезжать отсюда в 21:00, и никто не пилит, что пришел домой поздно, – это важно. Я относительно здоров, физическая кондиция позволяет оставаться активным. Я продолжу заниматься наукой и моими учениками – аспирантами и докторантами. И помогать новому ректору. Стратегии до 2030 года – моя стратегия, в ней мои мысли уложены, я знаю, как ее воплотить. Буду работать до конца. ///
Я пришел в 2005 году. Тогда у математиков, физиков, химиков не было собственных факультетов, и я завершал естественно-научный блок. Сейчас это Институт естественных и точных наук, мы его шпиль достраивали. Я говорил, что хочу превратить ЮУрГУ в университет международного уровня. Надо мной смеялись. А сейчас он есть. И нам нужно продолжать расти, повышать уровень.
В 2019-м ЮУрГУ вошел в мировой рейтинг лучших вузов Times Higher Education и в несколько предметных рейтингов. За семнадцать лет мы выиграли все основные федеральные конкурсы: национальный проект «Образование», проект «Национальный исследовательский университет», попали в программу «5-100», сейчас – в «Приоритет 2030», где есть и базовые, и специальные гранты. Они помогут университету двигаться вперед. И я могу поставить эти победы себе в актив, потому что участвовал в написании всех проектов. Мы ночевали в вузе, чтобы сдать их вовремя. Каждый раз заканчивали в 5:00, ставили печати и отправляли гонца – в 7:00 самолет вылетал в Москву. Работа не зря проделана: ЮУрГУ – в динамичном развитии, это подтверждают цифры. И я бы хотел, чтобы темп сохранился и существующую стратегию университета реализовали, пусть и без меня на посту.
Многие мечтают занять эту должность. Университет при деньгах, а место ректора кажется синекурой. Нет, это тяжелый труд. Каким я вижу следующего ректора? На первом месте – ученая степень. Надо быть хорошим ученым, знать объект. Но прежде – любить не себя в вузе, а вуз любить и работать над развитием, не считаясь с затратами сил.
У меня интересная семейная история. Я из Сафакулево Курганской области. Мама – учитель географии, отец – секретарь райкома. От него я усвоил, что с людьми надо общаться. Дед по материнской линии был в Освенциме. Двенадцать лет я косил с ним сено, оставался в доме главной рабочей силой – то есть приучался к труду – и часто тяжелому. А в сельской школе участвовал в олимпиадах – это воспитало привычку к труду интеллектуальному. Получалось, с одной стороны, я должен вкалывать, а с другой – думать. Уверен, стечение этих обстоятельств сказалось на моей жизненной траектории.
У меня хорошее образование: олимпиадное движение, новосибирский Академгородок с летней школой, одна из лучших кафедр в Челябинском политехническом. Но я никогда не думал, что стану ректором. Мне задавали вопрос: «Как ты сюда попал?» А я сюда не стремился. Хотел быть специалистом высокой квалификации и хорошо делать свое дело – все. Считаю, мне повезло, а еще мне попадались прекрасные учителя. Вяткин, Черноруцкий – я ему памятник поставил в нашем Пантеоне. Георгий Севирович говорил: «На работу не напрашивайся, от работы не отказывайся», у него было много присказок. Я старался и на других не сваливал, и Черноруцкий с Вяткиным меня выбирали. Защитил докторскую диссертацию – через два дня поставили заведующим кафедрой. Когда ушел декан приборостроительного факультета, поставили деканом. Вызывали и предлагали: «Будешь?» Эта должность в университете у меня двенадцатая, а начинал я с преподавателя-стажера.
Вскоре после окончания института я стал ответственным исполнителем в двух проектах. С одной командой мы создавали динамический стенд для отработки системы управления баллистической ракеты, с другой – наземный комплекс также для отработки системы управления космическим аппаратом «Буран». Ни к одной из задач я не знал вначале, как подступиться.
Позже я снова попал в ситуацию непонимания. Когда был кандидатом наук, меня сговорили пойти ассистентом на кафедру информационно-измерительной техники. Согласился с третьего раза. Отказывался, потому что с Черноруцким собирались писать учебник, но надо было семью кормить, а ставку на кафедре не давали. В итоге мы все равно выпустили монографию – достаточно серьезную книжку, две главы в ней мои, но тогда обстоятельства сложились таким образом, что пришлось идти в другое место. Работа дураков любит. С порога мне сказали: «Вот триста тысяч долларов. Делай проект с Красноярском по калибровке датчиков Солнца и Земли». Первые месяцы мы только читали статьи и думали: как это? Но надо было на чем-то остановиться – и следующие три года я опять ответственный исполнитель, каждый квартал летаю в Красноярск. В итоге сделали, потом испытали. Тогда на борт летательных аппаратов вузы не пускали, это была прерогатива серьезных КБ. Мы стали одними из первых, чьи разработки использовали в качестве резервного алгоритма. Инженеры, их принимавшие, говорили: «Слушайте, мы не понимаем, как, но работает». Я считаю, этот опыт – серьезный, с ответственностью – и послужил причиной того, что меня оценили в вузе. Еще он показал: можно добиться цели, которая на первый взгляд кажется недостижимой.
С большими федеральными программами, куда мы с ЮУрГУ попали и получили деньги, было так же. Людмила Ивановна Бойкова, проректор (она, к сожалению, умерла от ковида), спрашивала: «Шестаков, ты почему не боишься авантюр?» Потому что по молодости руководил крупными проектами, мы строили их с нуля и успешно завершали. Эта смелость, конечно, основана на расчете. Ты предусматриваешь варианты событий, прогнозируешь, понимаешь, на кого обопрешься и что получится в одном случае, а что – в другом. И либо делаешь нормально, либо тебе голову с плеч снесут.
Книги в моей жизни сыграли большую роль. У родителей была неплохая библиотека. Потом, когда работал в Миассе, я начал читать писателей от корки до корки. Понравился Драйзер – прочел всего Драйзера. «Американская трагедия», на мой взгляд, – худшее его произведение. У нас оно изучалось из соображений политических. Зато у Драйзера прекрасные женские романы. Дальше прочитал Горького. Мне понравилось, как он показывал купечество, а «Мать» – нет. От книги к книге я все больше срастаюсь с писателем и после Горького ничего не мог взять в руки, пока не открыл для себя Достоевского. Очень хороший стиль! «Братья Карамазовы» – на одном дыхании, вот «Бесы» – тяжело. У меня нет времени перечитывать, но книги по управлению я изучаю с карандашом и стараюсь взять то, что можно применить в вузе.
Я учился в Открытом университете Великобритании на курсе «Эффективный менеджер» и нашел там много интересного, некоторые вещи показались просто супер. Поразили принципы управления коллективом: они те же, что технической системой, только инструменты другие. Тогда шел тяжелый постперестроечный период, и стало откровением, что материальный стимул – не единственный, чтобы сотрудники эффективно работали. Моральное поощрение тоже действенно. И важно к людям относиться порядочно.
Невозможно собрать хорошую команду без масштабного, серьезного дела. Когда люди чего-то стоят, им нужна амбициозная цель, а задача руководителя – уметь отбирать сотрудников. «Ведущих» или «везущих» мало, это штучный товар, их надо увидеть. Остальным – дать возможность проявить себя. Но есть и те, кто хотел бы прислониться к делу, побыть рядом. Им мы давали небольшие задачи. Так команду и формируешь. Следующий уровень – проследить, чтобы каждый выполнял работу в соответствии со своей компетенцией. И, как учит классика марксизма-ленинизма, которая сейчас не в почете: главное – учет и контроль. Надо ставить цели, измеримые в цифрах, а не в «бла-бла-бла», и наметить реперные точки, чтобы отслеживать процесс по ходу и корректировать действия. Иначе, когда в конце поймем, что результат не тот, ничего исправить будет уже нельзя.
Среди «ведущих» в команде должен быть хороший менеджер, он станет управлять научным коллективом. Одному ученику я делегировал такие полномочия. Ему тридцать с небольшим. Он неплохо справляется с проектом, где партнером выступает Магнитогорский металлургический комбинат. Вопросы, касающиеся принципиальных моментов, стратегического развития, мы обсуждаем вместе. Я слушаю, что он говорит, и, смею надеяться, он тоже воспринимает мой подход к делу. В армии есть два принципа управления: «делай, как я» и «делай, как я сказал». Мне больше подходит первый. Я веду крупные проекты, вникаю в дела университета, занимаюсь наукой, публикуюсь, готовлю кадры и имею моральное право от всех требовать таких же результатов. Раньше был более демократичным, это работа в военно-промышленном комплексе повлияла на меня. По основным вопросам решение принимаю сам, хотя всегда объясняю, почему оно именно такое. Людям приходится соглашаться или не соглашаться – их право. Я не знаю, авторитарность ли это, но, как говорил Черчилль, демократия хороша при хорошей погоде, а когда погода плохая, когда тебя штормит, тогда нездорово.
Во времена Советского Союза наука была серьезной инновационной силой. В Политехническом институте существовало двенадцать лабораторий, отраслевых и проектных. В каждой работало по пятьдесят-семьдесят человек, можете себе представить? Это крупные научные коллективы. Всему Союзу они делали моделирующие комплексы для элементов и систем управления, средства радиоэлектронной борьбы для авиации. Чертежи создавали на кафедре, изготавливали на заводах Урала, потом внедряли в производство. Были лаборатории по технологии машиностроения, по металлургии – качественные стали шли в разные отрасли, в оборонку. Я об этом помню и бьюсь над тем, чтобы все вернуть и реализовать заново в сегодняшней социально-экономической формации.
Цель к 2030 году – стать по-настоящему инновационным, международно признанным университетом. Пока наше место во всемирных предметных рейтингах 800+, 600+, 500+, 400+. Это при том, что вузов – порядка тридцати тысяч. Но мы должны подняться выше и только тогда будем считать: да, мы крутые и нас уважают на высоком уровне. В ЮУрГУ уже едут много студентов из КНР. У нас преподают китайский, и за специалистами по языку Екатеринбург обращается к нам, и выпускники находят хорошую работу в Китае. Сейчас я работаю над тем, чтобы в университет поехали ребята из Индии. В замечательной книге «Великая шахматная доска» Збигнев Бжезинский писал: «Центр мира переместится в Азию». Нам надо бежать туда быстрее и политикой тоже интересоваться.
22 июня заканчивается мой контракт, и я хочу передать университет в надежные руки. Вопрос личности руководителя очень важен. Все зависит от первого лица – как он ведет дело и как его понимает. Я бы ничего не хотел изменить в прошлом. Доволен ли я этими семнадцатью годами? Ну, как сказать. Может быть, у меня что-то не получилось настолько хорошо, как надо было, но я честно делал свое дело, и у меня есть внутренняя уверенность, что я не занимал чужое место и оправдал доверие коллектива, который меня выбрал. Это главное. Со временем вклад моих предшественников – Сычева, Мельникова, Вяткина – оценили. Я бы хотел, чтобы то же произошло со мной. Но что бы я сделал один? У меня всегда были единомышленники, и это я считаю большой удачей.
Я счастливый человек. У меня есть работа, и в этой работе есть достижения. У меня три дочери, жена – подносчица патронов. Могу уезжать отсюда в 21:00, и никто не пилит, что пришел домой поздно, – это важно. Я относительно здоров, физическая кондиция позволяет оставаться активным. Я продолжу заниматься наукой и моими учениками – аспирантами и докторантами. И помогать новому ректору. Стратегии до 2030 года – моя стратегия, в ней мои мысли уложены, я знаю, как ее воплотить. Буду работать до конца. ///
