челябинск. бизнес
Вопреки российскому менталитету
Сумев не растерять в экономическое лихолетье ни площади, ни производственные мощности, завод «Теплоприбор» продолжает выпускать измерительные приборы и датчики и осваивать новые рынки. О последнем – наши сегодняшние диалоги со специалистами отдела продаж.
Говорят, переучивать труднее, чем учить. В полной мере ощутить прелести этого процесса смогли предприятия эпохи СССР, пережившие «перестройку» и адаптацию к новым рыночным условиям. Систему распределения продукции сменили конкуренция и борьба за клиента, реклама, психология влияния, холодные звонки и навыки грамотной презентации. На сцену вышел невиданный персонаж – менеджер по продажам, человек-тягач, новая и главная боевая единица бизнеса. Краеугольный закон торговли для ушей производственников тоже звучал парадоксально: каким бы хорошим ни был твой продукт, этого недостаточно, чтобы его купили. Продают – люди.
Завод «Теплоприбор» – одно из старейших предприятий Челябинска. Сумев не растерять в экономическое лихолетье ни площади, ни производственные мощности, он продолжает выпускать измерительные приборы и датчики и осваивать новые рынки. О последнем – наши сегодняшние диалоги со специалистами отдела продаж.
Завод «Теплоприбор» – одно из старейших предприятий Челябинска. Сумев не растерять в экономическое лихолетье ни площади, ни производственные мощности, он продолжает выпускать измерительные приборы и датчики и осваивать новые рынки. О последнем – наши сегодняшние диалоги со специалистами отдела продаж.
«СЧИТАЕТСЯ, ЧТО СЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО – НЕ НАША СИЛЬНАЯ СТОРОНА»
- Лидия, вы работаете здесь уже восемь лет, пришли сразу после университета. Как вы оцениваете состояние отечественного приборостроения?
- Неоднозначно. Все зависит от конкретных категорий продукции. Если говорить о датчиках температуры, то дела идут хорошо, если о датчиках давления уровней – нормально. А вот хороших расходомеров в России нет. Мы их, кстати, не производим, их делают наши конкуренты.
- А почему направления развиваются так неравномерно?
- Наверное, в России нет соответствующей экономической ситуации, нет желания иностранных инвесторов вкладываться в нашу промышленность.
- Но ведь «Теплоприбор» развивается?
- Предприятию больше 60 лет, оно вошло в силу еще при социализме. Подобных примеров на постсоветском пространстве, когда производство сохранилось и продолжает двигаться дальше, немного. Нередки другие случаи: акционеры, зашедшие сравнительно недавно, предпочитают просто выкачивать быстрые деньги. Это не наш вариант.
- За время работы здесь удалось ли вам сформулировать, в чем заключается миссия предприятия, каковы его ценности?
- Удовлетворить потребности наших заказчиков – в этом и ценности, и миссия. Мы производим современные и конкурентоспособные средства измерения, разработали много новых продуктов: датчики давления, уровня, вторично-функциональное оборудование. Я занимаюсь продажами и отвечаю за Красноярский и Пермский края, Северо-Западный федеральный округ, Самарскую, Саратовскую области. Новые региональные представительства, новые рынки – все это на мне.
- Вам легко продавать?
- Мне кажется, да. Принцип работы – «фейс ту фейс», прямой контакт с заказчиком. Мы сами определяем свой рынок, встречаемся, общаемся, показываем наше оборудование, предоставляем его в опытную эксплуатацию.
- Можете вспомнить самого сложного клиента?
- Если не говорить о коррумпированности некоторых рынков и регионов, то особых сложностей нет. Покупателей, которых приходилось бы долго обхаживать, тоже не припомню. И суммы контрактов примерно одинаковые, без пиковых значений. В среднем – десять миллионов.
- Какое место «Теплоприбор» занимает на рынке?
- Все зависит от продукта. По датчикам температуры мы, наверное, один из трех российских крупных производителей. По датчикам уровня конкурируем в основном с европейцами, американцами и японцами. Работаем по всей стране. Нас интересуют нефтедобывающая, нефтеперерабатывающая отрасли, энергетическая и металлургическая промышленность. В ближайшие к нам регионы проникаем быстрее, на удаленные уходит больше времени и усилий. Сейчас вот осваиваем Северо-Западный федеральный округ, все
одиннадцать субъектов, включая Санкт-Петербург. Ключевые потребители там: «Северсталь», «Киришинефтеоргсинтез», оборонное предприятие «Звездочка» в Мурманской области, «Акрон» в Новгородской, «ФосАгро».
- Неоднозначно. Все зависит от конкретных категорий продукции. Если говорить о датчиках температуры, то дела идут хорошо, если о датчиках давления уровней – нормально. А вот хороших расходомеров в России нет. Мы их, кстати, не производим, их делают наши конкуренты.
- А почему направления развиваются так неравномерно?
- Наверное, в России нет соответствующей экономической ситуации, нет желания иностранных инвесторов вкладываться в нашу промышленность.
- Но ведь «Теплоприбор» развивается?
- Предприятию больше 60 лет, оно вошло в силу еще при социализме. Подобных примеров на постсоветском пространстве, когда производство сохранилось и продолжает двигаться дальше, немного. Нередки другие случаи: акционеры, зашедшие сравнительно недавно, предпочитают просто выкачивать быстрые деньги. Это не наш вариант.
- За время работы здесь удалось ли вам сформулировать, в чем заключается миссия предприятия, каковы его ценности?
- Удовлетворить потребности наших заказчиков – в этом и ценности, и миссия. Мы производим современные и конкурентоспособные средства измерения, разработали много новых продуктов: датчики давления, уровня, вторично-функциональное оборудование. Я занимаюсь продажами и отвечаю за Красноярский и Пермский края, Северо-Западный федеральный округ, Самарскую, Саратовскую области. Новые региональные представительства, новые рынки – все это на мне.
- Вам легко продавать?
- Мне кажется, да. Принцип работы – «фейс ту фейс», прямой контакт с заказчиком. Мы сами определяем свой рынок, встречаемся, общаемся, показываем наше оборудование, предоставляем его в опытную эксплуатацию.
- Можете вспомнить самого сложного клиента?
- Если не говорить о коррумпированности некоторых рынков и регионов, то особых сложностей нет. Покупателей, которых приходилось бы долго обхаживать, тоже не припомню. И суммы контрактов примерно одинаковые, без пиковых значений. В среднем – десять миллионов.
- Какое место «Теплоприбор» занимает на рынке?
- Все зависит от продукта. По датчикам температуры мы, наверное, один из трех российских крупных производителей. По датчикам уровня конкурируем в основном с европейцами, американцами и японцами. Работаем по всей стране. Нас интересуют нефтедобывающая, нефтеперерабатывающая отрасли, энергетическая и металлургическая промышленность. В ближайшие к нам регионы проникаем быстрее, на удаленные уходит больше времени и усилий. Сейчас вот осваиваем Северо-Западный федеральный округ, все
одиннадцать субъектов, включая Санкт-Петербург. Ключевые потребители там: «Северсталь», «Киришинефтеоргсинтез», оборонное предприятие «Звездочка» в Мурманской области, «Акрон» в Новгородской, «ФосАгро».
“
По-прежнему сохраняется ситуация, когда иностранному производителю доверяют больше,
чем отечественному.
чем отечественному.
Лидия Хлыбова,
заместитель генерального директора по продажам
заместитель генерального директора по продажам
- Такие крупные потребители, наверное, диктуют свои условия?
- Диктуют, и касаются они не технологий, а отсрочки платежей. Нам приходится идти навстречу, потому что вариантов нет: либо мы соглашаемся, либо не принимаем участия в закупках. Период составляет от тридцати до ста двадцати дней после отгрузки. Прибавьте к ним закупку комплектующих, изготовление – это еще два месяца. На весь названный срок деньги замораживаются. По сути, мы кредитуем своих потребителей. При этом
в поисках лучших условий и более низких цен они могут легко переключиться на других производителей.
- Помимо выгодных финансовых условий, что еще можно сделать для повышения своей конкурентоспособности?
- Развивать технологии, повышать качество и точность приборов. Сейчас, кстати, по-прежнему сохраняется ситуация, когда иностранному производителю доверяют больше, чем отечественному. В России своеобразный менталитет, и считается, что серийное производство – не наша сильная сторона. Мы способны один раз что-то придумать и сделать, а потом расслабляемся, не можем выпускать качественный продукт постоянно и методично. Но у «Теплоприбора», что называется, рука уже набита. У нас давнее серийное производство датчиков, но в целом по стране, к сожалению, ситуация непростая.
- В таком случае, когда же мы сумеем потеснить иностранцев на нашем рынке?
- Как я уже говорила, надо смотреть по каждому конкретному продукту. По одним приборам нам еще работать и работать – по тем же расходомерам, например. По другим пунктам доля составляет от 30 до 50 процентов. Чтобы ускорить процесс, требуется дорогостоящее оборудование, нужно вкладывать большие деньги в производство.
- Вы связываете свои дальнейшие планы с «Теплоприбором»?
- Да, конечно, ведь восьмой год работаю. Мне нравится здесь, нравятся наши продукты, ценообразование. Даже если позовут на крупное предприятие, вряд ли уйду. Любой гигант – это чистая система: убери одного человека – мало что поменяется. В небольших компаниях, вроде нашей, вопросы решаются быстрее, человеческий фактор значит больше, и продажи часто держатся на конкретном исполнителе. В моем подчинении – восемнадцать сотрудников. Слабеньких нет, они не задерживаются. Здесь необходимы
развитие, рост. Месяца три-четыре – и становится понятно, сможешь ты продавать или нет. ///
- Диктуют, и касаются они не технологий, а отсрочки платежей. Нам приходится идти навстречу, потому что вариантов нет: либо мы соглашаемся, либо не принимаем участия в закупках. Период составляет от тридцати до ста двадцати дней после отгрузки. Прибавьте к ним закупку комплектующих, изготовление – это еще два месяца. На весь названный срок деньги замораживаются. По сути, мы кредитуем своих потребителей. При этом
в поисках лучших условий и более низких цен они могут легко переключиться на других производителей.
- Помимо выгодных финансовых условий, что еще можно сделать для повышения своей конкурентоспособности?
- Развивать технологии, повышать качество и точность приборов. Сейчас, кстати, по-прежнему сохраняется ситуация, когда иностранному производителю доверяют больше, чем отечественному. В России своеобразный менталитет, и считается, что серийное производство – не наша сильная сторона. Мы способны один раз что-то придумать и сделать, а потом расслабляемся, не можем выпускать качественный продукт постоянно и методично. Но у «Теплоприбора», что называется, рука уже набита. У нас давнее серийное производство датчиков, но в целом по стране, к сожалению, ситуация непростая.
- В таком случае, когда же мы сумеем потеснить иностранцев на нашем рынке?
- Как я уже говорила, надо смотреть по каждому конкретному продукту. По одним приборам нам еще работать и работать – по тем же расходомерам, например. По другим пунктам доля составляет от 30 до 50 процентов. Чтобы ускорить процесс, требуется дорогостоящее оборудование, нужно вкладывать большие деньги в производство.
- Вы связываете свои дальнейшие планы с «Теплоприбором»?
- Да, конечно, ведь восьмой год работаю. Мне нравится здесь, нравятся наши продукты, ценообразование. Даже если позовут на крупное предприятие, вряд ли уйду. Любой гигант – это чистая система: убери одного человека – мало что поменяется. В небольших компаниях, вроде нашей, вопросы решаются быстрее, человеческий фактор значит больше, и продажи часто держатся на конкретном исполнителе. В моем подчинении – восемнадцать сотрудников. Слабеньких нет, они не задерживаются. Здесь необходимы
развитие, рост. Месяца три-четыре – и становится понятно, сможешь ты продавать или нет. ///
«САМОЕ ГЛАВНОЕ – ЭТО ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА»
В 2018 году на базе индустриального парка ММК «Теплоприбор» запустил производство одноразовых датчиков для экспресс-анализа температуры и химического состава жидкой стали. «Выбор площадки предприятия определило именно соседство с Магнитогорским металлургическим комбинатом, – рассказывает Андрей Ухин, генеральный директор ГК «Теплоприбор». – Находясь под боком у заказчика, мы сможем не только экономить на транспортных издержках и предложить ему более выгодную цену, но и лучше поймем, чем живут
металлурги».
Направление «Теплоприбор Экспресс Анализ» курирует Ольга Ширяева.
металлурги».
Направление «Теплоприбор Экспресс Анализ» курирует Ольга Ширяева.
- Как дела на новой площадке?
- Развиваемся, совершенствуемся. Предприятие открылось сравнительно недавно, но продукция уже поставляется на предприятия страны, в том числе и в эксплуатацию, например, на Челябинский металлургический комбинат. На крупных комбинатах, как Магнитогорский или Новолипецкий, много подписывающих инстанций, контролеров, поэтому на ММК почти год продолжаются испытания. Но такова структура большого предприятия, там иначе никак.
- Насколько вы планируете увеличить обороты с вводом в постоянный рабочий ритм этой площадки?
- Планы достаточно амбициозные – как минимум занять серьезную нишу в этом направлении. На следующий год – уже не менее 30% рынка, а через пару лет дойти до половины.
- Повторю вопрос, который задавала вашим коллегам: какие условия выставляют вам крупные потребители?
- Им нужна качественная продукция за невысокую цену и, да, с большой рассрочкой. Но, надо отдать должное,
платят они вовремя. Бывают и другие варианты. С одним из подразделений группы компаний «Мечел», предприятием «Уралкуз», мы работаем по взаимозачету: приобретаем у них металл для производства, а им отгружаем приборную продукцию. Всем удобно.
- Насколько система отсрочек платежей губительна для бизнеса? Она ведь тормозит развитие отрасли. Каким-то образом это можно изменить, например, законодательно?
- Законодательно – вряд ли, ведь это частные компании, как можно на них повлиять? Законов они не нарушают. Можно уйти от одного крупного игрока к другому, но рынок очень монополизирован. Они определили для себя правила игры, которые действуют не в одном конкретном регионе, а во всех, для любого предприятия, вступающего с ними в диалог. Что тут сделать? Конечно, кто-то периодически инициирует
обсуждение проблемы, но это ни к чему не приводит. Я думаю, движение должно начаться с собственников предприятий-поставщиков, им необходимо прийти к единодушному мнению и совместно выходить на власть.
- Назовите ключевых потребителей, сотрудничество с которыми поможет вам завоевать рынок.
- Это такие структуры, как «Роснефть», «Лукойл», НЛМК, ММК, «Газпром». Части из них мы уже отгружаем
продукцию, но не в желаемом объеме. Поставки для «Лукойла», «Роснефти», «Транснефти» сейчас возможны только после проведения официальной тендерной процедуры. Кстати, пару лет назад с этими тендерами были проблемы: продукцию закупали не те, кто ее эксплуатировал, и поэтому нарушались связи между производителем и потребителем. Сейчас мы все чаще наблюдаем, что с тендерных площадок наша номенклатура направляется эксплуатантам. Они смотрят, подходит им эта техника или нет, а потом уже происходит согласование по ценам. Естественно, ряд тендеров мы забираем, на них приходится 80% продаж.
- Развиваемся, совершенствуемся. Предприятие открылось сравнительно недавно, но продукция уже поставляется на предприятия страны, в том числе и в эксплуатацию, например, на Челябинский металлургический комбинат. На крупных комбинатах, как Магнитогорский или Новолипецкий, много подписывающих инстанций, контролеров, поэтому на ММК почти год продолжаются испытания. Но такова структура большого предприятия, там иначе никак.
- Насколько вы планируете увеличить обороты с вводом в постоянный рабочий ритм этой площадки?
- Планы достаточно амбициозные – как минимум занять серьезную нишу в этом направлении. На следующий год – уже не менее 30% рынка, а через пару лет дойти до половины.
- Повторю вопрос, который задавала вашим коллегам: какие условия выставляют вам крупные потребители?
- Им нужна качественная продукция за невысокую цену и, да, с большой рассрочкой. Но, надо отдать должное,
платят они вовремя. Бывают и другие варианты. С одним из подразделений группы компаний «Мечел», предприятием «Уралкуз», мы работаем по взаимозачету: приобретаем у них металл для производства, а им отгружаем приборную продукцию. Всем удобно.
- Насколько система отсрочек платежей губительна для бизнеса? Она ведь тормозит развитие отрасли. Каким-то образом это можно изменить, например, законодательно?
- Законодательно – вряд ли, ведь это частные компании, как можно на них повлиять? Законов они не нарушают. Можно уйти от одного крупного игрока к другому, но рынок очень монополизирован. Они определили для себя правила игры, которые действуют не в одном конкретном регионе, а во всех, для любого предприятия, вступающего с ними в диалог. Что тут сделать? Конечно, кто-то периодически инициирует
обсуждение проблемы, но это ни к чему не приводит. Я думаю, движение должно начаться с собственников предприятий-поставщиков, им необходимо прийти к единодушному мнению и совместно выходить на власть.
- Назовите ключевых потребителей, сотрудничество с которыми поможет вам завоевать рынок.
- Это такие структуры, как «Роснефть», «Лукойл», НЛМК, ММК, «Газпром». Части из них мы уже отгружаем
продукцию, но не в желаемом объеме. Поставки для «Лукойла», «Роснефти», «Транснефти» сейчас возможны только после проведения официальной тендерной процедуры. Кстати, пару лет назад с этими тендерами были проблемы: продукцию закупали не те, кто ее эксплуатировал, и поэтому нарушались связи между производителем и потребителем. Сейчас мы все чаще наблюдаем, что с тендерных площадок наша номенклатура направляется эксплуатантам. Они смотрят, подходит им эта техника или нет, а потом уже происходит согласование по ценам. Естественно, ряд тендеров мы забираем, на них приходится 80% продаж.
“
Пару лет назад с этими тендерами были проблемы: продукцию закупали не те, кто ее эксплуатировал, и поэтому нарушались связи между производителем и потребителем. Сейчас мы все чаще наблюдаем, что с тендерных площадок наша номенклатура направляется эксплуатантам.
.
Ольга Ширяева,
руководитель челябинского отдела продаж и развития
направления «Теплоприбор Экспресс Анализ»
руководитель челябинского отдела продаж и развития
направления «Теплоприбор Экспресс Анализ»
Наше предприятие придерживается позиции, что продукция должна быть не только дешевой, но очень качественной, а это зависит и от комплектующих, которые мы закупаем, например, платины. Не все наши конкуренты разделяют подобный подход, поэтому предлагают более низкие цены и иногда выигрывают.
У нас продукция подороже, но ведь потребитель не всегда может определить уровень материалов.
- Рынок ценит ваше соотношение «цена/качество»?
- По-разному. Иногда приезжаешь со специалистом на предприятие, и там говорят: «Сверху спустили резолюцию, что работаем только по самым низким ценам, и без разницы, какое качество». А бывает и наоборот: «Мы выбираем высококачественный продукт и понимаем, что он будет стоить дороже, но и проработает дольше». Есть у нас такой прибор – «Диск-250». Сейчас он уже модифицированный, более современный, но завод выпускает его десятилетиями – с 70-80-х. И в каком бы регионе мы их ни встречали, эти аппараты продолжают функционировать еще с тех пор.
- Вы сказали, что более 80% продаж осуществляется через тендерную систему. Насколько же тогда высока роль продавца? От него вообще что-то зависит?
- Я считаю, зависит. Самое главное – это первая встреча, то, как тебя и предприятие воспримет заказчик. К
покупателю должен приехать активный менеджер, специалист, который сумеет расположить к себе человека, понять его потребности, разговорить. А дальше уже в дело вступает технический специалист, и, как говорится, «все равно, с каким лицом». Мы предлагаем покупателям опытную эксплуатацию от трех месяцев до года. Заказчик устанавливает датчики, пользуется ими и делает выводы, сотрудничать с нами или нет.
- Если оценивать эту сторону вашей работы, насколько конкурентоспособен «Теплоприбор»?
- Рекламаций у нас немного, буквально единичные случаи. И каждый решается путем общения, диалога. Мы
идем друг другу навстречу. Конечно, если копить претензии и складывать их в стопочку, можно и потерять заказчика, но если реагировать оперативно, то прийти к взаимопониманию реально. У нас работает сервисный центр, специалисты которого выезжают на места, оценивают ситуацию, там же проводят
настройки и ремонты, подвозят комплектующие для замены. Я и сама часто встречаюсь с заказчиками. На командировки у меня уходит до четверти рабочего времени.
Конечно, то, что «Теплоприбор» конкурентоспособен, еще и доказано временем. С момента старта программы импортозамещения мы сохранили все предприятия, всех потребителей и клиентов. Три кита, на которых стоят наши продажи, – это сроки поставки, цена и качество.
У нас продукция подороже, но ведь потребитель не всегда может определить уровень материалов.
- Рынок ценит ваше соотношение «цена/качество»?
- По-разному. Иногда приезжаешь со специалистом на предприятие, и там говорят: «Сверху спустили резолюцию, что работаем только по самым низким ценам, и без разницы, какое качество». А бывает и наоборот: «Мы выбираем высококачественный продукт и понимаем, что он будет стоить дороже, но и проработает дольше». Есть у нас такой прибор – «Диск-250». Сейчас он уже модифицированный, более современный, но завод выпускает его десятилетиями – с 70-80-х. И в каком бы регионе мы их ни встречали, эти аппараты продолжают функционировать еще с тех пор.
- Вы сказали, что более 80% продаж осуществляется через тендерную систему. Насколько же тогда высока роль продавца? От него вообще что-то зависит?
- Я считаю, зависит. Самое главное – это первая встреча, то, как тебя и предприятие воспримет заказчик. К
покупателю должен приехать активный менеджер, специалист, который сумеет расположить к себе человека, понять его потребности, разговорить. А дальше уже в дело вступает технический специалист, и, как говорится, «все равно, с каким лицом». Мы предлагаем покупателям опытную эксплуатацию от трех месяцев до года. Заказчик устанавливает датчики, пользуется ими и делает выводы, сотрудничать с нами или нет.
- Если оценивать эту сторону вашей работы, насколько конкурентоспособен «Теплоприбор»?
- Рекламаций у нас немного, буквально единичные случаи. И каждый решается путем общения, диалога. Мы
идем друг другу навстречу. Конечно, если копить претензии и складывать их в стопочку, можно и потерять заказчика, но если реагировать оперативно, то прийти к взаимопониманию реально. У нас работает сервисный центр, специалисты которого выезжают на места, оценивают ситуацию, там же проводят
настройки и ремонты, подвозят комплектующие для замены. Я и сама часто встречаюсь с заказчиками. На командировки у меня уходит до четверти рабочего времени.
Конечно, то, что «Теплоприбор» конкурентоспособен, еще и доказано временем. С момента старта программы импортозамещения мы сохранили все предприятия, всех потребителей и клиентов. Три кита, на которых стоят наши продажи, – это сроки поставки, цена и качество.
- А как давно и в каком объеме «Теплоприбор» присутствует на рынке Казахстана?
- В Казахстане у нас полтора десятка лет работала самостоятельная компания, а где-то в 2013-2014-м собственники сделали ее дочерним предприятием со 100-процентным участием челябинского завода, сохранив персонал и материальную базу. Сейчас в общем объеме выручки на Казахстан приходится примерно
10-12%. В 2017 году вдобавок к существующему офису в Костанае, который отвечал тогда за всю территорию республики, мы открыли второй – в Павлодаре.
- Какие перспективы есть у этого рынка?
- Мы рассчитываем увеличить продажи почти в два раза. Когда мы только начинали работать с этой страной и сегментировали рынок, выяснилось, что нами не охвачены предприятия нефтяной промышленности, потому что завод не аккредитован как поставщик. Объехав весь Западный Казахстан, а это Каспийское море, все нефтедобывающие территории, мы обнаружили, что «Теплоприбор» как компанию-производителя там не знают и оборудование используется в основном импортное. Так что сейчас мы должны оказаться в тренде.
- В Казахстане у нас полтора десятка лет работала самостоятельная компания, а где-то в 2013-2014-м собственники сделали ее дочерним предприятием со 100-процентным участием челябинского завода, сохранив персонал и материальную базу. Сейчас в общем объеме выручки на Казахстан приходится примерно
10-12%. В 2017 году вдобавок к существующему офису в Костанае, который отвечал тогда за всю территорию республики, мы открыли второй – в Павлодаре.
- Какие перспективы есть у этого рынка?
- Мы рассчитываем увеличить продажи почти в два раза. Когда мы только начинали работать с этой страной и сегментировали рынок, выяснилось, что нами не охвачены предприятия нефтяной промышленности, потому что завод не аккредитован как поставщик. Объехав весь Западный Казахстан, а это Каспийское море, все нефтедобывающие территории, мы обнаружили, что «Теплоприбор» как компанию-производителя там не знают и оборудование используется в основном импортное. Так что сейчас мы должны оказаться в тренде.
“
Сейчас в общем объеме выручки на
экспорт приходится примерно 10-12%.
экспорт приходится примерно 10-12%.
- Не собираетесь осуществлять экспансию куда-то еще?
- В прошлом году мы также попробовали работать с Узбекистаном. На протяжении нескольких лет с нами сотрудничали два-три мощных местных ГОКа, а потом случился перерыв. Это сложная страна. В политическом смысле там происходят какие-то внутренние события, которые заставляют то прекращать отношения с Россией, то снова смотреть в нашу сторону. Случалось даже, что не работали банки и не было возможности конвертировать рубли в местную валюту, только в доллары. Когда мы стали встречаться с потенциальными клиентами, наша продукция им понравилась, но закупать ее напрямую они не захотели. Сказали, им проще взаимодействовать через посредническую компанию, которая является их поставщиком внутри страны. Обычно мы минуем посредников, чтобы иметь возможность в любое время приехать на производство, проконтролировать, как все функционирует. Нам обещали, что с этим проблем не будет. В общем, тогда все получилось успешно, но было еще много нюансов. Вывод следующий: этот рынок очень непростой. Туда надо ездить и вести переговоры вживую, сидеть за столом, смотреть им в глаза. Иначе ничего не получится. Мы же не видим смысла тратить столько времени и сил, когда внутренний рынок не полностью охвачен.
- По вашим оценкам, какова на нем доля «Теплоприбора»?
- По объему выручки 80% принадлежит иностранным производителям, и если оставшиеся 20 приходятся на российские, то наша доля незначительна. Если брать в массовом объеме, поштучно, то в некоторых направлениях мы лидируем, а если в денежном обороте, то есть к чему стремиться. ///
- В прошлом году мы также попробовали работать с Узбекистаном. На протяжении нескольких лет с нами сотрудничали два-три мощных местных ГОКа, а потом случился перерыв. Это сложная страна. В политическом смысле там происходят какие-то внутренние события, которые заставляют то прекращать отношения с Россией, то снова смотреть в нашу сторону. Случалось даже, что не работали банки и не было возможности конвертировать рубли в местную валюту, только в доллары. Когда мы стали встречаться с потенциальными клиентами, наша продукция им понравилась, но закупать ее напрямую они не захотели. Сказали, им проще взаимодействовать через посредническую компанию, которая является их поставщиком внутри страны. Обычно мы минуем посредников, чтобы иметь возможность в любое время приехать на производство, проконтролировать, как все функционирует. Нам обещали, что с этим проблем не будет. В общем, тогда все получилось успешно, но было еще много нюансов. Вывод следующий: этот рынок очень непростой. Туда надо ездить и вести переговоры вживую, сидеть за столом, смотреть им в глаза. Иначе ничего не получится. Мы же не видим смысла тратить столько времени и сил, когда внутренний рынок не полностью охвачен.
- По вашим оценкам, какова на нем доля «Теплоприбора»?
- По объему выручки 80% принадлежит иностранным производителям, и если оставшиеся 20 приходятся на российские, то наша доля незначительна. Если брать в массовом объеме, поштучно, то в некоторых направлениях мы лидируем, а если в денежном обороте, то есть к чему стремиться. ///
Текст: Роман Грачев
Фото: Иван Карлышев
Фото: Иван Карлышев
Follow on Facebook
